Книга бизнес-перемен. 64 стратегемы

Глава 1. Основные категории и базовые определения концепции

 

1.3 Актуальное состояние компании

 

Развиваясь, внешняя среда, организация и лидерская группа компании проходят через качественно различающиеся этапы изменений. Предположим, что специфика актуального состояния той или иной компании определяется тем, на каком этапе своего развития находятся внешняя среда, лидеры и организация.

Определим четыре этапа эволюции лидеров, организации и внешней среды компании.

Рождение — этап эволюции, во время которого субъекты принятия решений начинают осознавать свою ответственность за результат решений и ищут цели (объекты) и ресурсы (инструменты), необходимые им для реализации решений. На этапе рождения не все решения лидеров осознанны, рациональны и оформлены в виде целей.

Развитие — целевой этап изменений организации, внешней среды и лидеров. Во время этого этапа субъекты принятия решений принимают решения и берут ответственность за достижение новых целей, которые были поставлены в результате предыдущего этапа.  На этапе субъекты принятия решений осознают свои решения в виде уникальных и новых для них целей.

Стабилизация — функциональный этап эволюции, в ходе которого субъекты принятия решений сводят к минимуму целевые макроизменения. На этом этапе поддерживается регулярное и эффективное воспроизводство объектов и средств управления, которые были достигнуты и реализованы на предыдущем этапе. Субъекты несут ответственность за воспроизводство целей. На этапе принятия решений субъекты осознают свои решения в виде функций — воспроизводящихся решений.

Деградация — этап развития организации, внешней среды и лидеров, на котором воспроизводство целей, достигнутое на предыдущем этапе, теряет свою эффективность. На этом этапе происходит разрушение субъекта управления (потеря инициативы, разрушение целей и процедур воспроизводства ресурса) и потеря ответственности субъекта за управленческие решения.

Определим термином каждый этап эволюции лидерской группы, организации и внешней среды и представим эти термины в табл.  1.3.

 

Таблица 1.3

 

Матрица состояний организации, лидеров и внешней среды (терминология)

 

 

Этап эволюции

Предмет эволюции

Лидеры

Организация

Внешняя среда

Рождение

Романтики

Молодая

Формирующаяся

Развитие

Миссионеры

Развивающаяся

Развивающаяся

Стабилизация

Функционеры

Стабильная

Сформированная

Деградация

Фундаменталисты

Деградирующая

Депрессивная

 

 Если бы лидерская группа, организация и внешняя среда в один и тот же момент времени находились на одном и том же этапе развития, можно было бы говорить о четырех основных состояниях компании — состоянии рождения, состоянии развития, состоянии стабилизации и состоянии деградации.

Однако, как правило, это не так. Организация, лидерская группа и внешняя среда могут находиться на различных стадиях эволюции.

Например, состояние организации соответствует этапу рождения, состояние лидерской группы — этапу развития, а внешней по отношению к организации среды — этапу стабилизации. А может быть и по-другому: состояние организационной культуры соответствует этапу стабилизации, состояние лидерской группы — этапу рождения, а внешней по отношению к организации среды — этапу развития. Таких комбинаций может быть 64, и, следовательно, можно говорить о 64 возможных состояниях конкретной компании. Назовем их стратегическими состояниями, или стратегемами. В основе предлагаемой нами концепции работы с компаниями лежит анализ этих 64 возможных состояний, именно поэтому она называется концепцией 64 стратегем.

 

* * *

Таким образом, проанализировав и описав состояние трех основных компонентов любой компании — внешней среды, внутренней организации и лидерской группы, — можно представить картину актуального стратегического состояния компании, на основе анализа которой, в свою очередь, можно формировать стратегию развития компании и ее изменений.

 

 

1. 5. Лидерская группа компании

 

1.5.1. Лидеры по отношению к этапу эволюции делятся на романтиков, миссионеров, функционеров и фундаменталистов.                                                                                                                           

Выполняя управленческую функцию, лидеры компании могут формировать (искать) субъектную позицию, занимать ее и терять.

Назовем лидеров, мотивированных на поиск позиции субъекта управления, романтиками; лидеры, теряющую субъектную позицию, будут называться фундаменталистами; лидеры, занимающие субъектную позицию в виде постановки целей и поиска средств управления, — миссионерами, лидеры, занимающие субъектную позицию в виде эффективного воспроизводства процессов и функций, — функционерами.

Установим, что интересы и способности к управлению могут фиксироваться лидерской группой по отношению к времени как набор:

o                    будущих метафор, эмоций и образов описания системы управления,

o                    будущих достижимых и обеспеченных ресурсами целей системы управления,

o                    действующих в настоящее время функций системы управления,

o                    рассказов о прошлом системы управления.

 

Исходя из этого опишем эволюцию лидерской группы, уточнив архетипы лидерских групп.

В фокусе внимания лидерской группы «Романтики» прежде всего будущее компании, которое они представляют в основном метафорически, образно, эмоционально. Интервью, проводимое с романтиками в ходе диагностики состояния компании, складывается как обсуждение мечтаний и «воздушных замков». Лидерская группа «Миссионеры» также ориентирована в основном на будущее, описывая его в терминах целей — объектов и инструментов управления. Интервью с миссионерами представляет собой анализ нереализованных целей и ресурсов для их достижения.

Лидерская группа «Функционеры» интересуется в основном существующими в настоящий момент регулярно воспроизводимыми функциями. Интервью с функционерами основывается на анализе текущих и сиюминутных воспроизводимых действий и целей.

В фокусе внимания лидерской группы «Фундаменталисты» — ушедшее прошлое, попытки возврата к теряемому «золотому веку». Интервью с фундаменталистами складывается как обсуждение прошлых достижений компании.

 

1.5.2. В зависимости от направленности управленческой активности лидеров можно классифицировать на бизнесменов, администраторов и нарциссов.

 

Управленческая активность лидеров может быть направлена на внешнюю среду, на организацию или лидерскую группу. В зависимости от доминирования того или иного типа активности можно выделить три архетипа лидерских групп: «Бизнесмены», «Администраторы», «Нарциссы» (табл. 1.4).

Архетип «Бизнесмены». Главный интерес направлен на внешнее окружение, объекты управления формируются в основном там. Интервью с бизнесменами большую часть времени сконцентрировано вокруг внешних по отношению к организации целей, процессов и функций.

Архетип «Администраторы». Главный интерес направлен на организацию компании, объекты управления формируются в основном в организации. Интервью с администраторами большую часть времени сконцентрировано вокруг внутренних организационных целей, процессов и функций.

Архетип «Нарциссы». Главный интерес направлен на лидерскую группу или на что-то еще, напрямую не связанное с организацией и рынком. Интервью с нарциссами большую часть времени сконцентрировано вокруг анализа лидеров и лидерских групп, самоанализа, коллизий во взаимоотношениях между лидерами или еще чего-то, не связанного непосредственно с организацией и бизнесом (предметы роскоши, спорт, спонсорские проекты и пр.).

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1.4

Направленность управленческой активности лидерских групп

 

Тип направленности

На что направлена?

Как формулируются лидерами задачи?

Что понимается под стратегией?

Что наиболее важно для лидеров?

Нарциссы

 

На себя и на коллег по лидерской группе

Как изменение статуса лидеров, решения личных проблем

Желаемое изменение лидеров, командообразование лидерской группы

Выстраивание отношений в лидерской группе

Администраторы

 

На организацию

Как изменение структуры и функций организации

Желаемые изменения организации

Решение организационных задач

Бизнесмены

 

На внешнее окружение

Как изменение внешних по отношению к организации объектов и предметов

Изменение внешнего окружения

Реализация внешних целей

 

 

1.5.3. Романтики ставят задачи и ищут цели, формируют свою субъектную позицию.

Если по результатам интервью выясняется, что лидеры организации:

o                    легко изменяют цели, но слабо меняют ценности,  увлекаются грандиозными планами,

o                    живут будущим, а не прошлым или настоящим,

o                    успешно используют метафоры и образы как основное средство управления, обладают высокой эмоциональностью и вовлеченностью в бизнес,

o                    не разделяют личную жизнь и профессиональную деятельность,

то перед нами скорее всего лидеры-романтики.

Часто бывает, что реалии бизнеса вынуждают этих лидеров либо переходить на следующий — миссионерский — этап, либо покидать лидерские позиции: романтики с трудом выстраивают технологию достижения желаемого будущего.

Романтики формируют образцы и цели поведения людей, способствующие достижению целей организации.

У романтиков-администраторов интересы по воспроизводству ресурса организации эмоциональны. Они — мечтатели и интуиты. Романтики-администраторы редко ставят цели, еще реже планируют ресурсы для их достижения. Кроме того они плохо ориентируются во времени. Для романтиков-нарциссов бизнес и организация являются средствами самоанализа и самовыражения. Романтики-бизнесмены часто принимают эффективные решения. Причин тому может быть множество — от везения до интуитивных попаданий в то, что нужно рынку.

Но в целом можно говорить о том, что романтики не компетентны в управлении с точки зрения формирования целей и анализа своих организационных и рыночных инструментов.

 

1.5.4. Миссионеры реализуют цели и призвание, занимая позицию субъектов принятия решения.

У меня долгое время были трудности с пониманием термина «миссия организации». Англоязычный термин mission изначально переводится на русский язык как «поручение», «задание». Миссия компании, таким образом, означает цели и задачи, которые собственники ставят перед менеджментом организации.

Мне хотелось найти в русском языке слово, наиболее близкое по значению к слову «миссия». Некоторое время я считал миссию предназначением или долгом, пока не наткнулся на хорошее русское слово — «призвание».

Рынок или люди призывают тебя тогда, когда видят, что ты делаешь что-то лучше других. И ты начинаешь работать по призванию. Становишься профессионалом — носителем миссии.

Итак, если по результатам интервью с лидерами организации мы выяснили, что они:

o                    слабо изменяют цели, но легко меняют средства,

o                    очень конкретны и технологичны,

o                    живут будущим, а не прошлым или настоящим,

o                    успешно используют цели и постановку задач как основное средство управления,

o                    эмоциональны и вовлечены в бизнес,

o                    рассматривают личную жизнь как средство достижения целей,

то перед нами скорее всего лидеры-миссионеры.

У миссионеров желаемое будущее имеет вид измеримых и достижимых целей. Они знают, куда идут, зачем идут, понимают, что, с кем и как им надо делать. Интуиция вытеснена идеями и целями. Они идеалисты, и их идея — в будущем. Они идут к светлой цели, которая имеет для них большую ценность.

Для миссионеров-бизнесменов эти цели формулируются через внешнее окружение, а миссионеры-администраторы смотрят внутрь организации. Миссионеры-нарциссы увлечены либо своими целями, либо целями повышения своего статуса в лидерской группе.

Приглашая на работу бизнес-консультантов, миссионеры скорее всего ожидают от них  четко сформулированного набора идей, алгоритмизированного дерева целей и списка конкретных мероприятий по их достижению.

 

1.5.5. Функционеры воспроизводят цели и ресурсы.

Если по результатам коучинга или интервью с лидерами организации мы выяснили, что они:

o         легко изменяют цели, но слабо меняют средства и свои функции,

o         интересуются сиюминутными выгодами более, чем нереализованными возможностями,

o         очень конкретны и технологичны,

o         живут настоящим, а не прошлым или будущим,

o         успешно используют функционалы, распределения обязанностей и описания регулярных действий как основное средство управления,

o         демонстрируют устойчивые навыки воспроизводства ресурса: финансового, организационного, административного и пр.,

то перед нами скорее всего лидеры-функционеры.

У функционеров хорошо сформированы навыки воспроизводства ресурса, так как с их точки зрения — прошлого уже нет, а будущего еще нет. У функционеров цели потеряли ценность, так как они много раз достигнуты и повторены. Вместо целей есть данные жизнью правила игры.

Лозунг функционеров: «Играй по правилам, не нарушай законы, и у тебя все будет замечательно».

Основная задача функционеров-нарциссов — удержание своего лидерства, при этом они в основном ориентируются на нормы, принятые в управленческом клане. Для функционеров-администраторов важно поддержание организационных процессов и функций. Функционеры-бизнесмены ставят задачи в терминах воспроизводства ресурса во внешнем окружении.

Достаточно часто функционеры пребывают в состоянии неосознанной компетентности, так как их компетенция содержится не в их знаниях и владении технологиями, а в их опыте, позволяющем рассматривать все уникальные ситуации как типовые с точки зрения воспроизводства уже известных им задач.

От работы оргконсультантов функционеры ожидают прежде всего рекомендаций о том, как уменьшить затраты, получая еще большую прибыль.

 

1.5.6. Фундаменталисты теряют позицию субъекта управления и ищут утраченные цели и ресурсы в прошлом.

Если по результатам коучинга или интервью с лидерами организации мы выяснили, что они:

o         слабо изменяют цели и средства,

o         интересуются более ритуалами и традициями, чем сиюминутными выгодами и нереализованными возможностями,

o         живут прошлым, а не настоящим или будущим,

o         не могут успешно использовать в управленческих целях свой предыдущий опыт,

o         не демонстрируют устойчивые навыки воспроизводства ресурса: финансового, организационного, административного и пр.,

то перед нами скорее всего лидеры-фундаменталисты.

У фундаменталистов, в экстремальном случае, нет интереса к будущему и настоящему компании. Все хорошее — в прошлом. В настоящем — только неприятности, которые случаются из-за того, что мы не совсем правильно используем драгоценный прошлый опыт. Тезис фундаменталистов: «Надо вернуться к истокам».

Фундаменталисты пребывают в состоянии неосознанной некомпетентности. Их опыт перестал приносить прибыль. Иногда лидеры становятся фундаменталистами из-за потери интереса к собственному бизнесу. Например, у них появились новые интересы, и они перестают выполнять свои текущие функции или достигать целей.

Есть различия в поведении фундаменталистов-нарциссов, фундаменталистов-администраторов и фундаменталистов-бизнесменов.

Фундаменталисты-нарциссы демонстрируют всем свои личные находки, превращая факты своей биографии в «магические истории», которые становятся образцом для подражания.

Фундаменталисты-администраторы считают образцовыми существующие в прошлом отношения и организацию, пытаясь все время воспроизводить их настоящем.

В отличие от них фундаменталисты-бизнесмены пытаются  найти внешнее окружение, как можно более похожее на то, которое окружало их когда-то.

От работы консультантов лидеры-фундаменталисты ожидают метафор и сказок о своем героическом прошлом, прошлом организации или «старых добрых временах».

Сведем характеристики групп в табл. 1.5, 1.6.

Таблица 1.5

Матрица типов лидерских групп

 

Тип лидерской группы

Что находится в фокусе внимания?

Как формулируются задачи?

Что понимается под стратегией?

Что важно для лидеров?

Романтики

Будущее компании

В виде метафор, образов и эмоций

Набор эмоциональных целеуказующих метафор

Ценности, команда

Миссионеры

Будущее компании

В виде достижимых и технологичных приоритетных целей

Система целей и необходимый для их достижения ресурсный потенциал

Цели

Функционеры

Актуальный момент существования компании

 

В виде достижимых и технологичных воспроизводимых функций, целей и задач

Набор конкретных действий

Функции, задачи

Фундаменталисты

Прошлое

В виде описания прошлого как образца для подражания

Описание образцов, которым следует подражать

Прошлый опыт, ценности и история

 

 

 

 

 

 

Таблица 1.6

 

Матрица возможных интересов лидерских групп

 

Тип лидерской группы

Направление активности лидерской группы

Нарциссы

Администраторы

Бизнесмены

Романтики

 

Личное эмоциональное равновесие, комфорт, эмоциональное подкрепление и самооценка

Установление отношений с менеджментом и исполнителями, позитивные эмоциональные отношения

Реализация эмоционально окрашенной мечты и привлекательных идей об изменении внешнего окружения

Миссионеры

Формулирование целей и задач по саморазвитию и самообучению

Постановка целей развития организации

Постановка целей взаимодействия с внешней средой

Функционеры

Удержание и усиление своего статуса в лидерской группе.

Воспроизводство организационных функций и задач

Воспроизводство отношений с клиентами и внешним окружением

Фундаменталисты

Создание историй о своем прошлом с целью передачи опыта

Демонстрация прошлых ценностей и наработок организации ее новым сотрудникам

Демонстрация прошлых ценностей и наработок новым клиентам и внешним людям

Как грамотно поставить задачи стратегических изменений компании? Что надо учесть при формировании системы стратегического маркетинга? В чем специфика развития лидерской группы компании? Как формировать организационную стратегию? На эти и другие вопросы отвечает книга Владислава Тарасенко. Автор представляет оригинальную концепцию анализа и прогнозирования развития организаций, выделяя и описывая 64 возможных стратегических состояния компании. Книга содержит все материалы, необходимые для диагностики и уточнения стратегии развития фирмы, и кейсы - примеры анализа конкретных ситуаций по методу 64 стратегем. В книге представлены философское и математическое обоснования концепции, проводятся параллели с китайской Книгой перемен. Отдельный интерес представляют стилизованные "дао-истории", афористически выражающие взгляд автора на функционирование и развитие организаций. Книга будет полезна практикующим консультантам, топ-менеджерам, владельцам бизнеса и инвесторам.