Команда. Консультирование и тренинг организаций

Предисловие

 

Все указывает на то, что в ближайшие годы  командный подход к управлению организациями и предприятиями потеснит подход, основанный на культивировании индивидуального успеха отдельных сотрудников. По крайней мере, это касается интенсивно развивающихся организаций, которые стремятся добиться максимального успеха на рынке.  Вызвано это тем, что результаты деятельности команды намного превосходят результаты «одиночек» и обычных рабочих групп. Организация, стремящаяся получить конкурентное преимущество за счет качества своей работы, инноваций, высокой рентабельности и хорошего сервиса, должна в первую очередь думать о развитии своего коллектива как команды.

Однако здесь следует призвать к осторожности. Обычная рабочая группа не станет командой, если мы всего лишь назовем ее по-другому. Создание настоящей команды возможно только при наличии нескольких важных условий:

- нужны квалифицированные сотрудники, чьи профессиональные качества и умения дополняют друг друга;

- необходимо, чтобы перед командой стояли неординарные цели, которые принимаются всеми сотрудниками и согласуются с их личными целями;

- нужны общие ценности, поддерживаемые корпоративной культурой организации;

- необходимо, чтобы в организации существовали принимаемые и соблюдаемые всеми сотрудниками правила поведения;

- необходима  готовность сотрудников как к индивидуальной, так и к коллективной ответственности.

Кроме того, нужно понимать, что членам команды на первых порах мешают личные, функциональные и иерархические ограничения и требуется достаточно много времени, чтобы преодолеть их, проникнуться доверием друг к другу и к команде в целом.

Но решающей предпосылкой для создания команды является прежде всего наличие у  ее руководителей и сотрудников высочайшей мотивации достижения и очень высокого уровня требований. Лишь сильная воля к успеху может мобилизировать энергию, которая впоследствии сделает возможным преодоление трудностей.

Успех командной работы определяется в первую очередь не присущим сотрудникам чувством «Мы», а выполнением ими  видов деятельности, которые с одной стороны служат целям фирмы, а с другой стороны -  способствуют раскрытию потенциала каждого члена команды.

Впервые этот тезис был сформулирован Рут Кон* в ее теории «темоцентрированного взаимодействия». Я ознакомился с трудами Рут Кон в  начале семидесятых и поначалу видел в них прежде всего обоснование эффективности группового обучения, и только в последние годы я понял, что эта концепция представляет собой философию  командного стиля работы. Знакомство с изложенным Кон методологическим подходом в сочетании с владением специальными развивающими групповыми процедурами дает  возможность  консультанту или тренеру разработать программу работы с конкретной организацией, ориентируясь на решение  именно ее специфических задач. 

Основные структурные элементы работы с организацией, которая хочет стать командой,  соответствуют четырем составляющим совместной деятельности: «ГЛОБО (корпоративная культура организации) — Я (индивидуальность членов команды) — МЫ (взаимодействия в команде) — ЗАДАЧА (содержание задачи или проекта)». Любая объединенная решением общей задачи группа постоянно ищет пути и средства для выстраивания баланса между этими четырьмя факторами. Если равновесие найдено, можно говорить о сформированной команде, работа которой, как правило, приносит блестящие результаты. 

В дальнейшем я подробно остановлюсь на важнейших принципах взаимодействия, в основе которого лежит совместное решение задачи. Для тех, кто хотел бы лучше сориентироваться в литературе, посвященной этому вопросу, я подготовил достаточно обширную библиографию.

Предлагаемые в этой книге процедуры помогут как недавно созданным организациям, так и тем, состав которых постоянно меняется, стать крепко спаянными и способными добиваться успеха. В то же время они могут оказаться эффективными и для уже сложившихся команд – благодаря им они смогут существенно улучшить качество своей работы. Многие упражнения подойдут и для обычных рабочих групп, они помогут им повысить эффективность их деятельности.

Структура книги соответствует структуре работы с организацией. Книга состоит из четырех частей, каждая из которых содержит в себе упражнения и процедуры, направленные на работу с одним из упомянутых выше факторов (Глобо – Я – Мы – Задача).

 В каждой части книги приведены по 25 групповых процедур, предоставляющих возможность для осознания и интуитивного прочувствования материала и во многих случаях содержащих описания конкретных шагов, которые нужно сделать на пути от потенциальной команды к реальной, эффективно работающей.

Введение даст вам представление о важнейших аспектах развития команды, и я надеюсь, что вы сможете соотнести излагаемые мною идеи с вашим собственным опытом  - будь то опыт работы в команде в качестве ее участника или опыт работы с командой в качестве консультанта или тренера.

Клаус В. Фопель

 

 

Часть 1. ГЛОБО: как я соотношу себя с организацией?

Упражнение « Клиенты: вчера, сегодня, завтра»

 

С приходом времени открытых рынков, ростом международной конкуренции и быстрым изменением запросов покупателей предприятия концентрируются на задаче предложения своим клиентам оптимальных продуктов и услуг.

Это упражнение позволит участникам легче улавливать изменяющиеся потребности клиентов.

 

Вступительное слово ведущего. Те из вас, кто имеет маленьких детей, знают, насколько важно бывает понять потребности младенца. Эта задача осложняется тем, что маленький ребенок не умеет говорить, он выражает свои потребности невербальными способами. Хорошие родители могут расшифровать сигналы, которые подает им ребенок и догадаться, голоден ли малыш, слишком сильно закутан или просится на руки. У родителей, которые правильно распознают и своевременно учитывают потребности ребенка, малыш вырастает здоровым, любознательным и самостоятельным, сохраняя доверительные отношения с мамой и папой.

В похожем положении сегодня находятся предприятия. Каждой компании нужно обладать весьма чувствительными антеннами, чтобы быстро понять желания и потребности клиентов и творчески на них ответить. Клиент, который чувствует, что его поняли, как правило, располагается к фирме. У него возникает ощущение, что его потребности по-настоящему учтены. А поскольку мы живем в мире, где темпы развития ускоряются, новые потребности клиента нужно учитывать и удовлетворять во все более короткие сроки. Уследить за меняющимися предпочтениями покупателей, и по возможности быстрее конкурентов, — задача очень важная.

Эта задача, учитывая ее сложность, должна быть распределена между всеми сотрудниками предприятия.

Поэтому я хочу предложить вам упражнение, в котором найдется применение вашей фантазии, способностям к эмпатии и общим познаниям в области человеческих потребностей. Попробуем нарисовать подробный образ клиента вашего предприятия.

 

Инструкция. Разделитесь на три группы: А, Б и В. Каждой группе дается полчаса, чтобы создать образ типичного клиента компании.

Группа А выбирает для этого клиентов, которые были у компании в прошлом, группа Б описывает нынешних клиентов, а группа В — клиента, который будет типичным лет через пять.

Обсудите характеристики своих клиентов, их потребности, жизненный уклад, ценности, стремления, экономическую ситуацию того времени, в котором они живут и т. д. Решите, что вам нужно знать, чтобы предложить им привлекательный продукт или подходящую услугу. Через 30 минут каждая группа должна разыграть типичную ситуацию со своим клиентом в главной роли, так чтобы в ней тем или иным образом приняли участие все члены минигруппы. Для сценки отводится 5—10 минут. В конце мы поговорим о том, что можно узнать, идентифицируя себя с клиентом.

 

Подведение итогов. Почему так важно, чтобы все сотрудники имели свое внутреннее представление о клиенте предприятия? Каким представляют клиента разные сотрудники? Каковы психологические предпосылки того, чтобы у всех сотрудников сложилось позитивное отношение к клиенту? Какие тенденции в развитии потребностей клиента следует иметь в виду? Кто на предприятии лучше всего воплощает принцип близости к клиенту?

 

 

 

Часть 2. Я: как задействовать потенциал каждого в интересах команды? 

 

Упражнение « Командные навыки»

Чтобы команда могла хорошо работать, ее участники должны владеть целым рядом социальных навыков, помогающих им легко понимать друг друга, чувствовать свою причастность к группе, разрешать конфликты и совместно справляться с проблемами. С помощью этого упражнения каждый сможет определить, насколько выражены у него те или иные навыки работы в команде, и увидеть, как ценят его и самих себя другие участники.

 

Вступительное слово ведущего. Для слаженной работы необходимо, чтобы все  члены команды могли в любое время открыто общаться друг с другом. Каждый из вас имеет выражать свои личные мысли и ощущения, понимая при этом, что другие люди могут думать и чувствовать иначе. Совершенно неверно полагать, что все члены команды всегда, образно выражаясь, поют одну и ту же песню. У хорошей команды всегда много голосов: гармоничные аккорды и любопытные диссонансы сменяют друг друга, чтобы в итоге стать общей слаженной и богатой мелодией. Что нужно хорошей команде, так это готовность получать удовольствие от несхожести друг друга и использовать эту непохожесть в качестве стимула для деятельности.

В предлагаемом упражнении вы попробуете увидеть свои различия.

 

Инструкция. Сядьте в круг. Представьте, что через центр нашего круга проходит отрезок: один его конец будет означать максимум, другой - минимум. (Покажите, в каком направлении пойдет этот отрезок, и где находятся минимум и максимум.)

Первый социальный навык, который вы будете оценивать применительно к себе — умение внимательно слушать. Вы должны определить, насколько вам присуще это качество. Если вы считаете, что из всех членов команды вы умеете слушать лучше всех - точнее, терпеливее, внимательнее - то  встаньте на конец линии, обозначающий «максимум». Если кто-то считает, что умеет слушать так же хорошо, он может встать рядом и т. д.

Каждый из вас занимает свое место на отрезке и смотрит, как стоят его коллеги. Только в крайних случаях участники могут вставать не в ряд, а в колонну, претендуя на одно и то же место.

Когда все найдут свое место, каждый из вас прокомментирует свой выбор и выбор мест, которые определили для себя другие участники.

 

Список оцениваемых социальных компетенций

(Выберите те, которые актуальны для конкретной группы).

- умение выражать чувства,

- умение принимать чужие точки зрения,

- способность вдохновлять других,

- умение увязывать друг с другом различные точки зрения,

- умение проявлять эмпатию,

- возможность брать инициативу в свои руки,

- способность решать проблемы,

- умение избавляться от напряжения,

- способность нестандартно мыслить,

- умение скреплять команду воедино,

- возможность  сохранять мужество в сложных ситуациях,

- умение предлагать свою поддержку другим,

- способность доверять команде,

- умение создавать стимулы в работе,

- умение вводить новые стандарты.

 

Подведение итогов. Обсудите следующие вопросы: Существуют ли востребованные в вашей работе качества, которые развиты у сотрудников слишком слабо? Как можно их развить?

Книга 3.

Взаимодействие в команде: как группе стать командой?

 

 

Упражнение «Ситуативное руководство командой»

 

У многих команд есть внешний руководитель, который наблюдает за командой и представляет ее перед руководством организации. В командной работе фигура руководителя формальна, команда должна учиться управлять собой сама. Для этого сотрудники могут практиковаться, по очереди принимая на себя руководство командой. Прояснение центральной задачи ситуативного руководства командой должно помочь этому процессу.

В данном упражнении участники познакомятся с представлениями о ситуативном руководстве и попробуют поэкспериментировать с этой формой управления, ориентирующейся на способности каждого члена команды.

 

Материал: бумага и фломастеры.

 

Вступительное слово ведущего. Как правило, команды не создаются для выполнения рутинной работы. В большинстве случаев их задачей является решение вставшей перед предприятием проблемы или разработка чего-то нового. Настоящая команда никем не управляется, напротив, организация ожидает, что в большинстве ситуаций команда будет решать вопрос управления самостоятельно.

Обычно важные вопросы члены команды обсуждают совместно, добиваясь согласия. Но возникают ситуации, когда есть смысл одному из участников команды взять на себя руководство и помочь остальным решить часть проблемы. Эти проблемы возникают в сфере:

1) профессиональных вопросов;

2) решений и стратегии действия;

3) командных процессов.

Во всех сферах у каждого из нас есть способности и опыт и каждый мог бы взять на себя роль руководителя. В идеальном случае это должен быть человек, обладающий наибольшим опытом и знаниями для решения текущей задачи, энергией, которую можно в нужный момент направить на решение проблемы. Такой человек берет на себя ситуативное руководство — руководство «специально для данного случая».

Чтобы этот опыт оказался успешным, временному руководителю и членам команды нужно понять, что ожидается от ситуативного лидера, решить, какие действия он ни в коем случае не должен совершать. Кроме того, каждый сотрудник должен задаться вопросом, готов ли он на время стать подчиненным.

Предлагаемое упражнение поможет вам выяснить эти вопросы.

 

Инструкция. Пожалуйста, разделитесь на две группы.

Каждая группа должна составить список, перечислив и описав десять важнейших задач, стоящих перед временным руководителем, и пути их разрешения. Что должен уметь этот человек, что он должен делать, какие у него будут права?

Затем напишите второй, более краткий список, состоящий из двух запретов — опишите то, что временный руководитель не должен делать ни в коем случае.

Работая над заданием, обратитесь к истории своей команды, где вы, возможно, найдете примеры ситуативного руководства. Подумайте, пожалуйста, о том, что ситуативное руководство может занимать совершенно разные по продолжительности периоды времени. Порой функции руководителя нужны всего на пять минут, иногда они длятся час, день, а то и дольше. Может быть, вы сами сталкивались с интересными примерами ситуативного руководства в своей работе.

Вам дается 45 минут, чтобы в своих группах придти к единому мнению относительно этих вопросов.

 

Подведение итогов. В конце занятия каждая группа зачитывает свои списки, делится идеями и пытается их подытожить. Задайте вопрос: «Кто уже сегодня чувствует себя готовым на ситуативное руководство и при каких обстоятельствах?»

Книга 4. Задачи и проекты: как команде эффективно организовать свою работу?

Упражнение «Внутреннее управление и координация»

 

Мы постоянно напоминали о том, что успех команды, в первую очередь, обусловлен тем, что ее участники сходят с проторенного пути, которым следует организация, и работают творчески. Но особое внимание к интуитивному и спонтанному аспекту работы не должно привести к тому, чтобы окончательно забыть необходимые бюрократические функции. Вероятно, часть этих функций можно вынести за пределы команды, но так получается далеко не всегда. Поэтому недавно созданная команда должна понять, как разрабатываются задачи внутреннего управления и командной координации. В данном упражнении участникам представится возможность обсудить вопросы, имеющие огромное значение для достижения общего успеха.

 

Материалы: для каждого участника экземпляр материала к упражнению, ручка.

 

Вступительное слово ведущего. Вы не должны забывать: чтобы нормально функционировать и добиваться успеха, команде необходим административный базис, без которого не могут идти творческие процессы. В определенной степени команда нуждается во внутреннем управлении и координации. Исходя из особенностей деятельности, связанной с командной целью, вы должны взять на себя целый ряд административных и управленческих функций. По тем или иным из них вы можете брать на себя больше или меньше ответственности, в зависимости от компетенции команды и ее договоренностей с руководством организации.

 

Инструкция. Каждому из вас я дам список. Назовем его «расписанием команды». Это расписание обязанностей предназначено для упорядочения каждодневной деятельности. Оно поможет нормальному функционированию команды, а также удовлетворит стандартные запросы организации. Все вместе решите, какие управленческие задачи команда должна поставить перед собой прежде всего, и кому следует поручить их решение. Определите также степень ответственности этого лица: полная она или частичная. Решите, какой промежуток времени будут действовать полномочия этого лица.

Прежде всего вы должны проследить за тем, чтобы задачи были хоть как-то распределены по справедливости. Скорее всего, никто не захочет быть сильно отягощенным этими обязанностями. (1—1,5 часа.)

Список задач может быть дополнен в соответствии с текущей ситуацией в команде.

 

Материал к упражнению «Внутреннее управление и координация»

 

ЗАДАЧИ

Ответственное лицо

Степень ответственности

Временные рамки

1. Написание календарного плана и координация задач

 

 

 

2. Определение целей

 

 

 

3. Разработка планов работы

 

 

 

4. Планирование бюджета

 

 

 

5. Контроль бюджета

 

 

 

6. Ведение документации рабочих характеристик

 

 

 

7. Подведение итогов работы

 

 

 

8 Управление фондом заработной платы

 

 

 

9. Отчисления на материальные средства, гонорары и издержки

 

 

 

10. Разработка планов продолжения образования и повышения квалификации

 

 

 

11. Поиск и подбор новых членов команды

 

 

 

12. Обучение новых членов команды

 

 

 

13. Оценка деятельности новых членов команды во время испытательного срока

 

 

 

14. Инструктаж и карьерное консультирование

 

 

 

15. Увольнение членов команды

 

 

 

16. Представление команды на важных мероприятиях в организации

 

 

 

17. Связи с общественностью

 

 

 

  

В книге известного немецкого психолога изложены основные структурные элементы работы с организацией, которая хочет стать командой: формирование корпоративной культуры компании осознание членами команды своей и чужой индивидуальности, налаживание эффективного взаимодействия между сотрудниками и прояснение содержания командной задачи. Приводятся упражнения и процедуры по каждому из этих направлений деятельности. Автор предлагает читателю краткие теоретические основы работы с организацией как с командой: описывает отличительные особенности команды; объясняет, почему создание команд вызывает сопротивление у сотрудников и менеджеров; рассматривает основные формы коллективного труда и процесс создания команды; анализирует основные принципы эффективного руководства. Книга адресована оргконсультантам и бизнес-тренерам, а также руководителям компаний - всем тем, кого интересует проблема целенаправленного изменения организаций.