Безупречный консалтинг

Безупречный консалтинг. 2-е изд.
П. Блок

Консультант под любым другим названием…

Термин "консультант" приобрел плохую репутацию:

Клиент: Сколько времени?
Консультант: Сколько вы хотите, чтобы было времени?

Или:

Клиент: Сколько времени?
Консультант: Дайте мне свои часы, и я скажу вам.

Или:

Те, кто могут, — делают. Те, кто не могут, — учат (или консультируют).

В любой шутке есть доля правды. В широко распространенном скептическом отношении к консультантам она заключается в том, что традиционно консультанты склонны выступать исключительно как субъекты управления, принимая на себя роль менеджера как в узкоспециальной деятельности, которую кто-то не смог выполнить, так и в выполнении неприятной и скучной работы, которую менеджер не захотел делать. Наиболее драматичными были случаи, когда консультанты, заняв место менеджеров, определяли, каких людей или функции следует исключить.

Когда вас спрашивают в автобусе, как добраться до такой-то улицы, а вы отвечаете, что нужно выйти из автобуса на две остановки раньше вашей остановки, — вы ведете себя как консультант. Каждый раз, когда вы даете совет тому, кто сталкивается с выбором, вы консультируете. Когда вы не обладаете прямым контролем над людьми, но тем не менее хотите, чтобы они вас слушали и обращали внимание на ваши советы, вы сталкиваетесь лицом к лицу с дилеммой консультанта. Для кого-то из вас это может быть постоянным камнем преткновения; кто-то лишь иногда сталкивается с этим, выполняя функции менеджера (имея прямой контроль), а в остальное время выполняя функции консультанта (желая влиять, но не обладая для этого достаточными полномочиями).

Несколько определений и отличительных черт

консультант — это человек, который имеет возможность влиять на отдельную личность, группу или организацию, но не имеет непосредственной власти, чтобы проводить изменения или внедрять программы. Менеджер — это человек, который несет прямую ответственность за действие. В тот момент, когда вы берете на себя прямую ответственность, вы действуете как менеджер.

Большинство людей, занимающих штатные должности, в действительности являются консультантами, даже если официально они не называют себя «консультантами». Штатные работники в любой организации выполняют функции планирования, оказания помощи или консультаций в таких вопросах, как:

- персонал;
- финансовый анализ;
- аудит;
- системный анализ;
- исследование рынка;
- разработка продукта;
- долгосрочное планирование;
- организационная эффективность;
- безопасность;
- развитие человеческих ресурсов;
- и во многих других.

Реципиентов всех этих советов называют клиентами. Иногда клиентом является отдельный человек; в других случаях клиентом может быть рабочая группа, отдел или целая организация. Клиент — это человек или люди, на которых консультант хочет повлиять, не применяя прямого контроля над ними.

Клиентов услуг, предоставляемых штатными сотрудниками, называют линейными менеджерами. Линейные менеджеры организации должны работать в группе, нравится им это или нет. Но любая штатная функция по определению не обладает прямой властью ни над чем, кроме собственного времени, своего внутреннего штата и характера предлагаемой услуги. Эта напряженность между линейным менеджером (клиентом), обладающим прямым контролем, и штатным сотрудником (консультантом), который не обладает прямым контролем, является одной из центральных тем этой книги.

Ключ к пониманию роли консультанта заключается в том, чтобы увидеть различие между консультантом и менеджером.

Послушайте Альфреда:

"Это был крупный четырехмесячный проект. Я возглавлял команду из административной службы, которая устанавливала новую информационную управленческую систему. Мы оценили проблемы, разработали систему и обратились к Элис, линейному менеджеру, за разрешением установить систему от начала до конца".

Альфред удовлетворен, но это удовлетворение линейного менеджера. В действительности он не действовал как консультант; он взял на себя часть работы линейного менеджера на четыре месяца.

Это отличие важно. Консультант не должен действовать как линейный менеджер — ради самого консультанта и для целей обучения клиента. Нет ничего страшного в том, чтобы обладать прямым контролем, — большинство из нас хочет этого, хотя и пытается скрыть. Однако необходимо отдавать себе отчет в различии ролей, которые мы на себя берем, понимать, когда мы обладаем прямым контролем и когда нет.

Чаще всего антипатия, возникающая при упоминании термина "консультант", происходит из-за действий людей, которые называют себя консультантами, но действуют как суррогат линейных менеджеров. Когда вы действуете от лица менеджера или вместо менеджера, вы работаете в качестве суррогатного менеджера. Когда клиент говорит: "Закончите этот отчет для меня", "Наймите этого человека для меня", "Разработайте эту систему для меня", "Проконсультируйте этого сотрудника" или "Определите, какие должности исчезнут, а какие останутся", — менеджер просит выполнить его функции. Привлекательность роли суррогатного менеджера в том, что на некоторое время вы получаете власть менеджера, но вы делаете работу менеджера, а не свою.

Вашей целью, или конечным продуктом в любой консалтинговой деятельности, является определенное изменение. Изменения проявляются в двух разновидностях. На одном уровне мы консультируем, чтобы создать изменения в структуре, политике и процедурах линейной организации (новый компенсационный пакет, новая система отчетности, новая программа безопасности). Второй тип изменений — это конечный результат, заключающийся в том, что один человек или множество людей в организации, структуре научились чему-то новому. Они могут узнать, какие нормы доминируют на собраниях персонала фирмы, что они делают, чтобы удерживать людей, находящихся на более низких уровнях, на зависимых позициях в процессе принятия решения, как привлекать людей к постановке целей или как лучше проводить оценку (аттестацию) персонала.

В самом широком смысле термин «консультация» описывает любое действие, которое вы предпринимаете с системой, частью которой вы не являетесь. Беседа с человеком, который просит помощи, — это консалтинговый акт. Обзор проблем, обучающая программа, оценка, исследование — все это консультации ради изменений. Цель консультанта — вовлечь клиента в успешные действия, которые должны привести к тому, чтобы люди или организация управляли собой иначе.

Я считаю, что термины "штатная работа" и "консалтинговая работа" являются взаимозаменяемыми. Это отражает мое убеждение в том, что люди в штатной роли, для того чтобы быть эффективными, действительно нуждаются в навыках консалтинга независимо от области их компетенции (финансы, планирование, инжиниринг, кадры, право). Каждый раз, когда вы даете совет кому-то, кто находится в ситуации выбора, вы консультируете. В каждом таком акте консалтинга, для того чтобы сделать работу хорошо, вам необходимы три типа навыков — технические (специальные), межличностного общения и консалтинговые.

Ниже приведены их отличительные свойства.

Технические навыки

Прежде всего мы должны знать, о чем говорит человек. Нам необходима компетентность в обсуждаемом вопросе. В колледже или на первой работе нас обучали определенной функции, давали знания в определенной области. Это могли быть инжиниринг, продажи, бухгалтерское дело, консультации или любой из тысячи способов, которыми люди зарабатывают себе на жизнь. Это наша основная подготовка. Только позднее, после приобретения определенного технического опыта, мы начинаем консультировать. Если бы у нас не было определенного опыта, люди не стали бы спрашивать нашего совета. Основой для навыков консалтинга является определенная квалификация, имеющая отношение к узкоспециальным знаниям, таким как оценка размеров частиц кокса или, в более широкой области, менеджмент либо организационное развитие. Эта книга предполагает, что вы компетентны в определенной сфере знаний.

Навыки межличностного общения

Для того чтобы работать с людьми, нам необходимо обладать некоторыми навыками межличностного общения: способностью выражать свои мысли, слушать, оказывать поддержку, разумно спорить, базовой способностью поддерживать отношения. Существует множество книг и семинаров, помогающих приобрести эти навыки. В сущности, имеется целое направление гуманитарных знаний, посвященное улучшению этих навыков. Как и технические навыки, навыки межличностного общения необходимы для эффективного консультирования. Некоторые специалисты говорят, что хороший консалтинг в действительности требует только хорошего умения в области межличностного общения. Это не так. Существует ряд навыков, которые в добавление к технической квалификации и межличностным навыкам являются важной частью консалтинга. Это консалтинговые навыки.

Навыки консалтинга

Любой консалтинговый проект, длится он десять минут или десять месяцев, проходит через пять стадий. Шаги в каждой стадии последовательны; если вы пропустите один шаг или предположите, что о нем кто-то позаботился, вы рискуете столкнуться с неприятностями. Умелый консалтинг заключается в том, чтобы быть компетентным в выполнении каждого из этих шагов. Успешное выполнение задачи каждой стадии находится в фокусе внимания этой книги.

Предварительное рассмотрение навыков консалтинга

В данном разделе представлен обзор пяти стадий консалтинга.

Стадия 1. Вступление и заключение соглашения

Первоначальный контакт с клиентом по поводу проекта предполагает организацию первой встречи; исследуются и решаются вопросы о том, в чем заключается проблема, подходит ли консультант для работы над этой проблемой, каковы ожидания клиента, каковы ожидания консультанта и как начать работу. Когда консультанты говорят о своих несчастьях, как правило, они приходят к выводу, что проект был ошибочным на начальной стадии заключения соглашения.

Стадия 2. Восприятие проблемы и диалог

Консультантам необходимо найти свое собственное восприятие проблемы. Это, возможно, самое полезное из того, что они делают. Также необходимо умение помочь клиенту сделать то же самое. Здесь вопросами для консультанта являются следующие: кто будет вовлечен в определение проблемы? Какие методы будут использованы? Данные какого рода следует собрать? Сколько времени это займет?

Стадия 3. Обратная связь и решение действовать

Сбор данных и анализ должны быть представлены в какой-то форме. Консультанту всегда приходится сокращать большой объем данных до приемлемого количества вопросов. Перед консультантом также стоит выбор, как вовлечь клиента в процесс анализа информации. При налаживании обратной связи с организацией всегда существует определенное сопротивление (если дело касается важных вопросов). Консультант должен его преодолеть до принятия решения о том, что делать дальше. Эта стадия действительно является тем, что многие люди называют планированием: она включает постановку конечных целей проекта и выбор наилучших этапов действия или изменений.

Стадия 4. Вовлечение и реализация

Эта стадия включает в себя осуществление того, что было запланировано на предыдущей стадии. Во многих случаях реализация полностью выпадает на долю линейной организации. Для более значительных усилий по изменению консультант может быть глубоко вовлечен в этот процесс. В некоторых проектах внедрение начинается с обучения. Это может быть серия встреч, на которых участники знакомятся с предлагаемыми изменениями; возможно, это будет лишь одна встреча, на которой необходимо собрать воедино все подразделения организации, нацеленные на решение проблемы; это может быть тренинг. В этих случаях консультант, как правило, вовлечен в достаточно сложную подготовительную методическую работу, а также привлечен к проведению собраний или тренинга.

Стадия 5. Продление, повторение или завершение

Пятая стадия начинается с оценки того, что происходило в ходе стадии вовлечения и реализации. После этого следует решение о том, распространять ли процесс на более широкий сегмент организации. Иногда четкая картина реальной проблемы появляется только на стадии реализации. В этом случае процесс повторяется и необходимо обсуждать заключение нового соглашения. Если реализация была либо большим успехом, либо провалом (от умеренного до сильного), то в ближайшем будущем возможно прекращение дальнейшего участия в этом проекте. Существует множество возможностей завершения отношений, и окончание работы должно рассматриваться как закономерная и важная часть консультации. Если завершение проекта проведено хорошо, то это будет являться важным опытом обучения для клиента и консультанта, а также сделает возможной будущую работу с организацией.

На рис. 1 вы видите предварительный обзор некоторых навыков и тем, относящихся к каждой стадии консалтинга, они сгруппированы в предварительный этап и главный этап.



Предварительными этапами являются первоначальные контакты, встречи по планированию, сбор данных, а также встречи для обратной связи и принятия решений.

Главный этап начинается тогда, когда вы наконец делаете что-то оказывающее существенное влияние и что заметно многим людям в организации. У них в результате появляется ожидание, что благодаря начатому произойдет заметное изменение или они узнают что-то новое. Одно из моих убеждений заключается в том, что предварительные этапы во многих отношениях являются более важными для успеха, чем главный этап. Понимание навыков консалтинга является пониманием предварительных шагов.

Обещание безупречной консультации

Одна из причин неэффективного консалтинга заключается в том, что вы постоянно управляете горизонтальными взаимоотношениями. Будучи штатным работником или консультантом, вы работаете с линейным менеджером в условиях, в которых между вами нет четких отношений начальника и подчиненного. Вертикальные взаимоотношения проще понять: если ваш начальник отдает вам приказание, вы знаете, что он или она имеют право указать вам, что делать. Если ваш клиент высказывает свое требование, вы не обязательно должны подчиняться. Баланс власти в горизонтальных взаимоотношениях всегда открыт для неопределенности — и для переговоров. Когда мы сталкиваемся с сопротивлением со стороны клиента, иногда мы не знаем, продолжать ли действовать дальше или нет. Эта книга о том, как управлять данным типом неопределенности.

В целом перед вами книга о безупречном консалтинге — консалтинге без ошибок. Рассматриваемые вопросы в большей степени сфокусированы на предварительных этапах, потому что я считаю, что компетентность при заключении соглашения, развертывании и обратной связи создает основу для успешных результатов на стадии внедрения. Я умышленно избегал обсуждения и демонстрации навыков консалтинга в общей пошаговой последовательности глав, потому что существуют определенные концепции и компетенции, которые должны быть использованы на каждой стадии взаимоотношений консультирования. По этой причине я поставил главы, в которых рассматриваются предположения консультанта, цели консультационных взаимоотношений и выбор роли консультанта, а также требования для безупречного консалтинга, перед главами, которые определяют и иллюстрируют навыки, требующиеся для каждого предварительного этапа. Я также вставил главы, посвященные таким вопросам, как сопротивление клиента и особые соображения о роли внутреннего консультанта, для того чтобы продемонстрировать мою убежденность в том, что для успешного консультирования необходимо больше чем просто методичное пошаговое применение технических (специальных) знаний.

Я уверен, что если вы консультируете так, как написано в этой книге, ваше консультирование может быть безупречным и:

1. вы лучше используете свой опыт;
2. ваши рекомендации будут чаще применяться;
3. вы станете чаще выступать в роли партнера с клиентами;
4. вы избежите поражений в процессе консультирования;
5. вы разовьете в своих клиентах внутреннюю убежденность в правильности ваших действий;
7.
6. вы получите поддержку со стороны клиентов;
8. вы увеличите свое влияние на клиентов;
9. вы построите более доверительные взаимоотношения с клиентами.

Мое использование термина "безупречная консультация" может звучать самонадеянно, но это не случайно. Основная ценность, лежащая в основе этой книги, заключается в том, что в каждом из нас есть возможность совершенства. Внутри каждого из нас существует профессионал консалтинга, и нашей задачей является позволить этому безупречному консультанту появиться. Глядя поверхностно, эта книга — о методах и техниках. Но каждая техника несет содержательное послание, более важное, чем любой метод, — о том, что каждое действие, которое выражает веру в самого себя и уверенность в ценности собственного опыта, всегда является верным направлением. Каждое действие, связанное с манипуляцией или наполненное притворством, всегда саморазрушительно.

Работа в организациях означает, что от нас постоянно требуются ум и гибкость, умение игнорировать то, что мы чувствуем в данный момент. Безупречное консультирование предлагает возможность позволить нашему поведению соответствовать нашим убеждениями и чувствам, а также быть успешными при работе с нашими клиентами. Особое внимание, сконцентрированное в книге на техниках и навыках в консалтинге, является способом определиться с выбором доверия к самому себе, который есть у всех нас, когда мы работаем в организации. С первого дня на нашей первой работе каждый из нас испытывал конфликт между тем, чтобы быть самим собой, и тем, чтобы соответствовать ожиданиям, которые, как мы думаем, возлагают на нас работодатели или клиенты. Желание быть успешным может привести нас к тому, что мы будем играть какую-то роль и выбирать поведение, которое внутренне нам несвойственно, а это представляет собой в некотором смысле потерю самих себя.

Консультанты особенно подвержены этому конфликту, так как предполагается, что мы должны обслуживать потребности клиентов. Наши проекты имеют тенденцию к краткосрочности, и мы работаем ради удовольствия клиента. Уволить консультанта или штатного работника проще, чем уволить подчиненного. В тяжелые времена менеджеры сворачивают консалтинговые проекты прежде, чем сокращают рабочую силу. Это чувство уязвимости у консультанта может повлечь за собой отказ от собственных потребностей и ощущений, приведет к неискренности. Данная книга предлагает альтернативу: в ней говорится, что доверие к самому себе является направлением, которое помогает в работе с клиентами и повышает шансы того, что личные знания и опыт будут использоваться снова и снова.

Техники недостаточно

Многие люди, которые обучаются навыкам консалтинга, стремятся освоить технику и основывающиеся на процедурах способы быть более эффективными консультантами. Но к консультанту вне зависимости от его специализации предъявляются требования, выходящие за рамки любых методов, которые мы можем взять на вооружение и которые способствуют нашей эффективности. Уникальный и привлекательный аспект осуществления консультирования заключается в том, что вы сами вовлечены в процесс в значительно большей степени, чем если бы вы применяли ваш опыт каким-либо другим способом. Ваша собственная реакция на клиента, ваши собственные чувства в ходе обсуждений, ваша способность наладить обратную связь с клиентом являются важными составляющими консультирования.

Действуя в роли консультанта, вы всегда работаете на двух уровнях. Один уровень — это содержание, познавательная часть диалога между вами и клиентом. Клиент представляет определенную организационную проблему. Возможно, это необходимость в обучении, улучшении навыков людей в организации. Возможно, это то, как организация принимает решения. Это может быть проблема конструкции печи или финансового контроля. Содержательный уровень — это решение проблемы, рациональная или явная часть обсуждения, где вы работаете над тем, что я называю технической проблемой. В то же время и на другом уровне как вы, так и клиент генерируете и воспринимаете ваши чувства относительно друг друга — согласие или сопротивление, сильную или слабую напряженность, поддержку или противоборство. Итак, взаимоотношения консультанта и клиента на протяжении каждой стадии — это второй уровень информации, которому необходимо уделить внимание.

За пределами содержания

Взаимоотношения консультанта и клиента заключают в себе гораздо больше, чем просто содержание проблемы или проекта, над которыми работает консультант. Для консультанта чувства являются эмоциональной частью обсуждения и важным источником данных, — данных о настоящих проблемах клиента и о том, какие существуют возможности для создания хороших взаимоотношений.

Очень важно уметь правильно сфокусироваться и понять ценность эмоционального или межличностного аспекта взаимоотношений клиента и консультанта. Этому вопросу в данной книге уделяется немалое внимание. Большинство из нас обладает богатым опытом работы на познавательном или содержательном уровне обсуждения. Мы приходим на встречу вооруженные нашими специальными знаниями, и мы чувствуем себя комфортно, говоря о проблемах, в которых что-то понимаем. Необходимо, чтобы был баланс внимания, уделяемого сущности проблемы клиента, и чувств, которые вы испытываете в процессе взаимодействия с клиентом.

Если вы оцениваете эмоциональную сторону взаимоотношений как важную, второй шаг заключается в том, чтобы с бульшим комфортом для себя выразить, что вы чувствуете по поводу взаимоотношений с клиентом. Третий шаг — стать более умелым в разговоре о взаимоотношениях, чтобы не усиливать защитные реакции клиента.

Существует четыре элемента эмоциональной части взаимодействия клиента и консультанта, которые работают всегда.

Ответственность

Для достижения оптимального соглашения с клиентом ответственность за планируемые и происходящие действия должна быть разделена 50/50. В большинстве случаев клиент обращается к вам с ожиданием того, что если он изложит свою проблему, то именно вы обеспечите решение. Ваша цель — продемонстрировать клиенту, что это задача 50/50.

Небольшой пример. Зачастую в начале осуществления программы необходимы объяснения относительно того, для чего нужны те или иные действия. Для вас важно, чтобы сам клиент изложил их (и не потому, что только он и может сделать это; в действительности консультант может сделать это лучше), и таким способом вы дадите понять организации, что клиент явно берет на себя по меньшей мере 50% ответственности за программу. Если клиент хочет, чтобы консультант написал черновик письма и взял на себя заботу обо всех административных деталях, то тем самым клиент показывает, что он хочет взять на себя ограниченный объем ответственности. Иногда консультанту лучше отказаться от этой ответственности. Малозначительный, казалось бы, пример, но он демонстрирует, на что следует обратить внимание, пытаясь решить для себя вопрос сбалансированной ответственности.

Чувства

Второй элемент, всегда являющийся проблемой, — это степень способности клиентов осознавать собственные чувства. В некотором отношении это работа над ответственностью. Консультанту необходимо постоянно задумываться, насколько клиент осознает свои чувства, и одновременно осознавать собственные чувства относительно клиента. Если консультант чувствует, что клиент занимает оборонительную позицию, или позицию контролера, или не слушает, или не берет на себя ответственность, — это важная информация. Что бы консультант ни чувствовал, работая с этим клиентом, люди в организации клиента, скорее всего, чувствуют то же самое. Для вас в равной степени важно как уделять пристальное внимание собственным чувствам в ходе консультирования (особенно на начальных этапах), так и использовать это как ценную информацию о функционировании организации, о руководстве организации.

Доверие Т

ретьим элементом является доверие. Большинство из нас, оказавшись в роли консультанта, приносит с собой широко распространенный его образ — эксперта и человека, которого следует остерегаться. Зачастую полезно спросить клиентов о том, верят ли они в то, что вы сохраните конфиденциальность, не будете их осуждать, не захватите власть? Таким способом вы сможете работать над созданием доверия: чем больше недоверия выражается словами, тем вероятнее, что вы построите доверие.

Ваши собственные нужды

Четвертым элементом эмоциональной стороны взаимоотношений клиента и консультанта является право консультантов на удовлетворение собственных потребностей через эти взаимоотношения.

Легко заключить, что, оказывая услугу, вы воспринимаете себя отвечающим за решение проблем клиента и служите нуждам клиента; и можно действовать так, что в роли консультанта вы, казалось бы, не имеете каких-либо собственных потребностей. Реальная ситуация такова, что вы имеете нужды. У вас может быть организационная потребность иметь клиента, ваша организация должна чувствовать, что вы делаете нечто стуящее. Вы нуждаетесь в том, чтобы клиент вас признал, и вам требуется определенное подтверждение того, что имеющиеся у вас знания, навыки и т. д. ценны и их стоит предлагать.

На практическом уровне вы нуждаетесь в доступе в данную организацию для общения с людьми, возможности задать им вопросы. Вы нуждаетесь в поддержке со стороны менеджера как при встречах с людьми в организации этого менеджера, так и при столкновении с определенным типом сопротивления. Вы имеете право на то, чтобы ваши потребности были удовлетворены.

Заключая разговор о моих убеждениях, касающихся обучения навыкам консалтинга (убеждениях, которые лежат в основе всей книги), можно сказать следующее — уделяйте пристальное внимание своему индивидуальному стилю и собственным чувствам как важным аспектам консалтинговых взаимоотношений. Навык в консалтинге — это не просто навык предоставления программы, процесса и процедур, которые отвечают потребностям клиента, это также ваш навык быть способным определить и выразить словами вопросы доверия, чувств, ответственности и ваших собственных нужд.

Предположения консультанта

Продумывая и планируя провести качественную консультацию, каждый из нас основывается на субъективных убеждениях и предположениях о том, что именно делает организацию эффективной.

Любое представление о том, что способствует эффективной консультации, основывается на тех предположениях, которые консультант имеет относительно того, что делает эффективной организацию. Эти предположения скрыто или явно будут частью любой рекомендации.

Каждый из нас должен четко осознавать собственные убеждения. Поведение консультантов должно соответствовать стилю пропагандируемого менеджмента. Если мы рекомендуем клиентам усилить контроль, стать более решительными и установить четкие цели, то подорвем доверие к себе, если сами будем действовать без контроля, нерешительно и без уверенности в правильности выбранного направления. Если мы считаем, что клиентам следует расширить круг лиц, причастных к принятию решений, то рискуем дискредитировать себя, если при этом будем жестко контролировать свои консалтинговые проекты и не привлекать к совместной работе клиентов, которых сами побуждаем опробовать метод сотрудничества.

Вы можете начать с предположений о том, что такое хороший менеджмент. На этот счет существует бесчисленное множество моделей, из которых мы можем выбирать.

В настоящее время большинство организаций работает на основе «"оенно-церковной" модели, ее разновидностей. Выстраивается иерархическая пирамида с четким разделением власти и ответственности. Краеугольным камнем иерархического менеджмента является сильное лидерство. Лидерство воспринимается как индивидуальная способность планировать работу, организовывать людей для выполнения работы, осуществлять контроль за этими людьми и результатами их деятельности, а также делегировать ответственность тем людям, которые смогут обеспечить достижение результатов; выстраиваются отношения подчинения вышестоящим и контроля нижестоящих.

За последние двадцать лет традиционный акцент с контроля и лидерских качеств сместился (по меньшей мере в литературе) в сторону концепции организации, основанной на большем привлечении к принятию решений и на сотрудничестве. Вовлекающий в принятие решений стиль управления — это тема, которая проходит через большинство современных предположений об эффективных организациях.

Ваши предположения относительно организаций тонко определяют ваш собственный стиль консалтинга и навыки, над которыми вам следует работать. Вот ряд предположений, которые лежат в основе подхода к консалтингу, представленного в этой книге.

Для решения проблемы требуются обоснованные данные

Использование обоснованных данных во многом помогает избавиться от путаницы, неопределенности и в результате помогает добиться эффективного решения проблемы. Обоснованные данные включают в себя две составляющие: (1) объективные данные, данные об идеях, событиях или ситуациях, которые воспринимаются всеми как факт, и (2) субъективные данные. Субъективные данные — это тоже «факты», но они отражают то, как люди относятся к происходящему с ними и вокруг них. Если люди чувствуют, что они не получат нужной встряски, — это факт, что они так чувствуют; и то, что это убеждение повлияет на их поведение, — тоже "факт". Игнорировать "факт" такого типа, значит, отбрасывать данные, которые впоследствии могут быть ключевыми в решении проблем.

Эффективное принятие решений требует свободного и открытого выбора

Принимать решения просто. Принимать решения, которые поддержат люди, — это не так просто. Организации работают лучше, когда люди получают возможность влиять на решения, которые имеют непосредственное влияние на их работу. Когда люди чувствуют нечто важное и обладают некоторым контролем, они будут мотивированы к приложению усилий, чтобы заставить что-то работать. Когда они понимают нечто важное, но не могут это контролировать, то, как правило, люди становятся осторожными или встают в оборонительную позу, не рискуют, скрывают информацию, защищаются от возможных обвинений.

Эффективное внедрение требует внутренних побудительных мотивов

Люди с готовностью берут на себя обязательства сделать что-либо, что, как они считают, способствует их интересам. Если не просматривается никакой связи между тем, что человека просят сделать, и тем, что он хочет сделать, то маловероятно приложение полных усилий. Вы можете приказать людям делать что-то, и, как правило, они это делают — по крайней мере пока вы наблюдаете. Но если вы хотите, чтобы они сами взялись за работу, требуется наличие внутренних побудительных мотивов.

Цели консультанта Мои предположения о том, что способствует эффективной деятельности консультанта и менеджера, приводят к формированию «набора» предпочтительных целей для каждой работы по консалтингу. Достижение каждой из этих целей не всегда может быть возможным, но я всегда могу выбрать приоритеты.

Цель номер один: наладить взаимоотношения сотрудничества

Я считаю, что у консультантов есть две причины стремиться к взаимоотношениям сотрудничества со своими клиентами. Во-первых, взаимоотношения сотрудничества обещают максимальное использование человеческих ресурсов — как консультанта, так и клиента. Это также распространяет ответственность за успех и провал и за внедрение. И просто так приятно работать. Вторая причина для консультантов действовать в режиме сотрудничества заключается в том, что, осознанно или нет, они всегда функционируют как модели решения проблем. Смысл, содержащийся в действиях консультанта, намного мощнее, чем их слова. Если говорят о сотрудничестве, а ведут себя по-другому, это сбивает с толку и обречено на провал.

Цель номер два: решать проблемы так, чтобы они были решенными

Можно действовать, решая только неотложные проблемы. Например, проблема опоздания работников: принимаются меры — утром начальник стоит у дверей, составляя «черный список» опоздавших, проверяет рабочие комнаты, издает приказ о политике организации по отношению к опозданиям или проводит собрания, посвященные необходимости быть пунктуальными. Это может уменьшить проблему опозданий работников. Если внутренние (или внешние) консультанты вовлечены в предоставление рекомендаций такого типа, то они, возможно, сделали вклад в эффективность организации на данный момент. Но это не означает, что менеджеры научились тому, как решать похожие проблемы, и, таким образом, не стали более компетентными.

Альтернативой для консультанта является работа с линейным менеджером на другом уровне анализа — каким образом они рассматривают проблему опозданий? Например, менеджеры могут не воспринимать опоздания как симптом неудовлетворенности или симптом неопытного контроля на начальном уровне или не воспринимать любой другой возможной глубинной проблемы, о которой могут сигнализировать опоздания. Кроме того, возможно, что консультанта просят решить проблемы, которые линейные менеджеры должны решить самостоятельно. Обучение менеджеров навыкам последующего самостоятельного решения проблем требует того, чтобы они понимали, что ненадлежащее поведение работников является симптомом более серьезных проблем и что им не следует просить других решать их проблемы.

Цель номер три: убедиться в том, что внимание уделяется как технической проблеме, так и взаимоотношениям

Каждая ситуация включает в себя два элемента: проблему, которую необходимо решить, и способ, которым люди взаимодействуют друг с другом в зоне этой проблемы. В большинстве организаций первостепенное внимание уделяется технической проблеме. Консультанты находятся в уникальном положении для продуктивного решения процессуальных или людских проблем: поскольку они являются третьей стороной, у них нет безусловного интереса в процессе — их не волнует потеря или приобретение власти, защита территории (расширение или сокращение), уменьшение или увеличение бюджета; консультанты могут привлечь внимание к процессуальным вопросам, и линейные менеджеры будут их слушать так, как они не стали бы слушать друг друга.

Развитие внутренних побудительных мотивов клиента — вторая цель каждого акта консультирования

Из-за того что внешние консультанты или выполняющие их функции штатные работники не обладают непосредственным контролем над реализацией, они становятся очень зависимыми от линейных менеджеров. В конечном счете линейный менеджер будет принимать решение о действии, и это решение будет основываться на том, насколько сильна внутренняя убежденность линейного менеджера в полезности концепций, которые предлагает консультант. Поэтому консультант должен осознанно относиться к созданию внутренней убежденности клиента на протяжении всего консалтингового проекта. Эффективные навыки консалтинга — это те шаги и поведение, которые создают в менеджерах внутреннюю убежденность. Каждый из нас видел примеры консалтинговых проектов, в которых исследование или отчет заканчивали свое существование на полке, несмотря на стоимость и значимость. Когда такое происходит, это часто означает, что в ходе работы консалтинговый проект потерял менеджеров, которые должны были принять решение об использовании или неиспользовании результатов исследования. В безупречном консалтинге вы двигаетесь через стадии консалтингового процесса, спланированного для создания внутренних побудительных мотивов и уменьшения возможности потери клиента по пути.

Внутренняя убежденность клиента является ключом к возможности воздействия консультантов. Мы не можем приказать клиенту начать действовать. (Иногда мы решаем направиться к боссу и убедить его предписать клиенту использовать наши рекомендации, однако это рискованное дело, особенно если мы хотим остаться в хороших отношениях с нашим клиентом.) Итак, наше влияние обусловлено убежденностью клиента в полезности наших советов. Создание этой убежденности часто является процессом устранения препятствий, которые мешают клиенту действовать в соответствии с нашим советом.

Мы можем верить в иллюзию, что если мы обладаем ясным и логичным мышлением, наши формулировки выразительны, наши убеждения обоснованы, то сила наших доводов возьмет верх. Четкие доводы действительно помогают, но их недостаточно. Клиент и его коллеги будут испытывать сомнения и попадать в затруднительные положения, которые препятствуют убежденности.

Роли, которые выбирают консультанты

Обладая средствами достижения цели, необходимо противостоять сомнениям на каждой стадии консалтингового процесса — в ходе заключения соглашения, сбора данных, получения результатов и при подготовке к встрече для налаживания обратной связи. Если мы будем ожидать фазы внедрения, чтобы «побороть сопротивление», время может быть упущено.

Эд Шейн (Ed Schein) определил три способа работы консультантов с линейными менеджерами: в роли эксперта, в роли исполнителя и в роли сотрудничающего партнера. Выбор зависит от индивидуальных различий в стиле управления, в природе задачи и личных предпочтений консультанта.

Консультируя в разнообразных ситуациях, вы осознаете роль, которую обычно играете, и определяете ситуации, в которых это способствует или препятствует вашей деятельности. Только после этого вы делаете сознательный выбор из альтернатив. Открытие, сделанное людьми в ходе самоанализа, часто заключается в том, что они начинают определять ситуации, в которых можно более успешно работать в роли сотрудничающего партнера. Тем не менее реальная ситуация во многих организациях такова, что роли экспертов или исполнителей являются более подходящими, а бывают ситуации, когда их невозможно избежать.

Роль эксперта

Одним из типичных отношений линейных менеджеров к сотрудникам-специалистам, а также и к внешним консультантам является отношение «клиент–эксперт». Административный сотрудник становится «экспертом» по выполнению установленной задачи.

Например, согласно корпоративному решению, документы по исчислению затрат меняются с печатной формы на компьютерную. По истечении некоторого времени становится ясно, что новая система не оправдала ожиданий. С компьютером все в порядке, а проблема заключается в потоке информации, загружаемой в компьютер.

Менеджер вызывает штатного специалиста по компьютерам. После описания сложностей менеджер говорит: «У меня нет ни времени, ни склонности иметь дело с этой проблемой. Вы эксперт — найдите, в чем неисправность, и устраните ее. Вы имеете свободу действия, чтобы проверить функционирование и проанализировать все, что необходимо. Держите меня в курсе ваших находок и того, что вы намерены делать».

В этом случае специалист по компьютерам, в сущности, становится подчиненным менеджера с полномочиями планировать и осуществлять программы изменения, подчиняясь тем же ограничениям, что и остальные подчиненные менеджера.

Вот что происходит при таком типе взаимоотношений.

Менеджер предпочитает играть пассивную роль. Менеджер надеется возложить ответственность за результат на консультанта. Консультант принимает на себя ответственность и чувствует себя свободным для планирования и реализации планов действия. От менеджера ожидается, что он будет отзывчивым, оказывая содействие, необходимое для решения проблемы.

Решения о том, как действовать дальше, принимаются консультантом на основе его экспертной оценки. Нет необходимости вовлекать менеджера в технические детали.

Информация, необходимая для анализа проблемы, собирается консультантом. Консультант также решает, какие методы сбора данных и анализа будут использоваться.

Технический контроль ложится на консультанта. Несогласие маловероятно, потому что менеджеру будет сложно оспаривать "экспертные" рассуждения. Если менеджер пытается осуществлять контроль над техническими решениями, консультант будет смотреть на это как на неоправданное вмешательство.

Сотрудничество не требуется. Усилия по решению проблемы основываются на специализированных процедурах.

Двусторонняя связь ограничена. Консультант инициирует действия, а клиент реагирует. Консультант ждет и от него ждут, что он начнет общение в режиме «вопрос-ответ».

Консультант планирует и осуществляет важнейшие действия. Или консультант предоставляет детальные инструкции, а реализацией занимается менеджер.

Роль менеджера в том, чтобы критиковать и давать последующую оценку.

Задача консультанта в том, чтобы решать неотложные проблемы. Ни консультант, ни менеджер не ждут, что менеджер разовьет в себе навыки для решения схожих проблем в будущем.

Проблемы

Именно внутренние консультанты хорошо осведомлены о проблемах, связанных с работой эксперта. Вот две большие проблемы.

Рассмотрим способность консультанта проводить точную оценку. Если есть проблема чисто технического характера, консультант может использовать определенную специальную квалификацию, чтобы изолировать проблему и разработать решение. Но чисто технических проблем мало: большинство проблем несет в себе "человеческий фактор". И если превалирующий организационный климат полон страха или недоверия, важнейшая информация о человеческой стороне проблемы может быть скрыта или искажена. Без достаточной информации точная оценка становится невозможной. Программы действий, основывающиеся на ошибочных результатах, имеют небольшой шанс на успех.

Рассмотрим готовность людей принять рекомендованные действия. Исследования, проведенные "внешними экспертами", редко имеют характер личного отношения к проблеме и убежденности, необходимой для работы со сложными проблемами менеджмента.

Роль исполнителя

В данном случае менеджер видит консультанта как дополнительного исполнителя. В сущности, менеджер говорит: "У меня нет ни времени, ни склонности заниматься этой проблемой. Я изучил недостатки и подготовил план того, что следует сделать. Я хочу, чтобы вы это сделали как можно быстрее". Менеджер сохраняет полный контроль. От консультанта ожидается, что он будет применять специализированные знания для реализации планов действий, направленных на достижение целей, определенных менеджером.

Вот несколько подсказок для определения того, в самом ли деле консультант действует как исполнитель.

Консультант играет пассивную роль. Распорядок дня отвечает требованиям менеджера, и консультант не спрашивает о планах действий менеджера.

Решения о том, как действовать дальше, принимаются менеджером. Консультант может приготовить рекомендации, которые просматривает и одобряет менеджер.

Менеджер выбирает методы для сбора данных и анализа. Консультант может осуществлять самостоятельно сбор данных в соответствии с процедурами, намеченными менеджером.

Контроль остается за менеджером. От консультанта ожидается, что он будет вносить предложения, однако он избегает категорического несогласия, так как это будет воспринято как оспаривание полномочий менеджера.

Сотрудничество в действительности не обязательно. Менеджер считает, что определять задачи и процедуры — это его прерогатива. Консультант может задавать вопросы для внесения ясности.

Двусторонняя связь ограничена. Менеджер инициирует действия, а консультант реагирует. Менеджер проявляет инициативу в описательной или оценочной манере.

Менеджер устанавливает процедуры изменений, которые внедряет консультант.

Роль менеджера в том, чтобы критиковать и давать оценку с близкой дистанции.

Задачей консультанта является сделать систему более эффективной путем применения специализированных знаний.

Проблемы

Основная проблема появляется на стадии получения результатов. В роли исполнителя консультант зависит от способности менеджера понимать происходящее и разрабатывать эффективный план действий. Если оценка менеджера ошибочна, план действий не будет работать. Консультант, который предоставлял услугу, становится что называется козлом отпущения.

Чтобы избежать этой ловушки, консультант может попросить время для проверки оценки менеджера. И тогда консультант может столкнуться с другими проблемами — менеджеры, предпочитающие консультантов, которые берут на себя роль исполнителей, могут толковать подобные просьбы как сомнение в их опыте, их полномочиях или в том и другом.

Роль сотрудничающего партнера

Консультант, взявший на себя роль партнера, начинает строить отношения, считая, что эффективно решать проблемы менеджмента можно только путем объединения своих специализированных знаний со знаниями менеджера организации.

Решение проблемы становится совместным делом, в котором одинаковое внимание уделяется как техническим проблемам, так и человеческим взаимоотношениям, связанным с этими техническими проблемами.

Когда консультанты работают в роли сотрудничающих партнеров, они не решают проблемы за менеджеров. Они применяют свои специализированные навыки, чтобы помочь менеджерам решить проблему. Разница существенна. Условие, лежащее в основе роли сотрудничающего партнера, заключается в том, что менеджер должен активно участвовать в сборе и анализе данных, в постановке задач и разработке планов действий и в конечном счете в разделении ответственности за успех или провал.

Вот что происходит.

Консультант и менеджер работают "в связке". Они разделяют ответственность за планирование действий, внедрение и результаты.

Принятие решений двустороннее. Оно характеризуется взаимообменом и уважением к квалификации обеих сторон.

Сбор и анализ данных осуществляются совместными усилиями. Выбор типа данных, которые следует собрать, и используемого метода осуществляется консультантом и менеджером совместно.

Вопросы контроля становятся предметом для обсуждения и переговоров. Несогласие ожидаемо и воспринимается как источник новых идей.

Сотрудничество рассматривается как необходимость. Консультант прикладывает усилия для достижения понимания и согласия о сущности и рамках взаимных ожиданий, до того как инициировать усилия по решению проблемы.

Связь двусторонняя. Оба — и консультант и менеджер — проявляют инициативу в зависимости от конкретного вопроса. Обмен информацией осуществляется по ходу решения проблемы.

Ответственность за реализацию распределяется путем обсуждения и достижения договоренности. Задачи распределяются таким образом, чтобы максимизировать использование доступных ресурсов в соответствии с обязанностями каждой стороны.

Задачей консультанта является решение проблем таким образом, чтобы они оказывались решенными. То есть консультант налаживает взаимопомощь для того, чтобы расширить уровень компетентности менеджеров в разработке и внедрении планов действия, которые сделают систему более эффективной. В следующий раз этот менеджер будет обладать навыками для решения подобной проблемы.

Проблемы

При попытке работать сообща тоже могут возникнуть проблемы.

Консультанты часто обладают специальными навыками (например, в управлении бюджетом), в которых менеджеры видят быстрое решение своей проблемы. Менеджеры, которые предпочитают работать с консультантами в роли экспертов, могут интерпретировать любую попытку сотрудничества как безразличие или медлительность. Менеджеры, предпочитающие работать с консультантами в роли исполнителей, могут интерпретировать движения в сторону сотрудничества как неподчинение.

Сотрудничество и страх держатся за руки

На презентации, посвященной консультированию в режиме сотрудничества, один человек постоянно задавал вопросы о природе сотрудничества: "Может ли это быть признаком слабости? Не подвергаете ли вы сомнению вашу квалификацию, если работаете сообща? Клиенты хотят ответов, а не вопросов, не так ли?" В конце концов с чувством неудовлетворенности он сказал: "Что ж, я не хочу, чтобы мои консультанты просто сидели без дела, держась с клиентом за руки!" Он указывал на область, где существует путаница в различиях между ролью эксперта и сотруднической ролью.

Ключевым элементом любого консалтингового контракта является передача знаний от консультанта клиенту. Это распространяется как на прикладные знания, например конструирование печей или компьютерное программирование, так и на более отвлеченные знания, например в области решения проблем или создания команд. Какими бы ни были эти знания, они являются основой для спроса на этого консультанта.

Иногда возникает опасение того, что, если вы слишком сильно будете взаимосвязаны с клиентом, важность ваших знаний будет как-то приуменьшена и неясна. Так что когда я использую сотруднический подход к клиенту, может показаться, что подразумевается, будто консультант и клиент обладают равными знаниями и являются партнерами в специальных вопросах. Это может заставить консультанта бессознательно не полностью использовать свой опыт с целью поддержать отношения 50/50. Если бы это случилось, то страх уменьшения важности знаний мог бы стать реальностью. Один консультант выразил этот страх и замешательство, сказав: "Я забыл об управлении материально-производственными запасами больше, чем большинство моих клиентов когда-либо будут знать. Они с трудом могут написать это словосочетание без ошибок, а я корпоративный “гуру”! Как я могу сотрудничать при таких условиях?"

Путаница существует между сотрудническим подходом к техническим аспектам проблемы (что я не имею в виду) и сотрудническим подходом к тому, как будут осуществляться стадии консультирования (что я и имею в виду

Независимо от сферы знаний способ, которым руководствуются при процессе консультирования (левая часть таблицы сверху), значительно повлияет на использование клиентом даже самых специальных знаний. Я считаю, что чем в большей степени процесс консалтинга будет сотрудничеством, тем лучшими будут возможности для внедрения, после того как консультант уйдет.