«Золотые» покупатели. Стоят ли клиенты тех денег, что вы на них тратите?

Содержание

Благодарности

Глава 1. Покупатели — это активы компании
Значимость покупателей
Разрыв между мнениями и действиями
Как ликвидировать существующий разрыв
Структура книги
Резюме

Глава 2. Стоимость покупателя
Пожизненная доходность покупателя
Создание значимых показателей
Требования к данным
Сложность
Иллюзия точности
Простой подход
Насколько обоснованны наши предположения?
Прибыль
Коэффициент удержания
Временной интервал
Изменения и расширения
Рост прибыли
Повышение коэффициента удержания
Ограниченный временной интервал
Резюме

Глава 3. Стратегия, ориентированная на покупателя
Традиционная маркетинговая стратегия
Ценность для компании и ценность для покупателя
Две стороны стоимости покупателя
Основные маркетинговые показатели
Традиционные показатели
Показатели, связанные с покупателем
Традиционная стратегия и стратегия, ориентированная на покупателя: случай из практики
Движущие механизмы доходности покупателя
Привлечение покупателей
Прибыль от покупателя
Удержание покупателей
Резюме

Глава 4. Оценка, ориентированная на покупателя
Привлечение покупателей через приобретение другой компании
Приобретение AT&T компаний TCI и MediaOne
Поглощения в европейской отрасли коммунального обслуживания
От стоимости покупателя к стоимости компании
Взлет и падение «гуру» Интернета
Количество просмотров говорит о чем-то или нет?
Оценка, ориентированная на покупателя
Движущие механизмы стоимости покупателя и компании
Влияние маркетинговых действий на стоимость компании
Влияние маркетинговых и финансовых инструментов на стоимость компании
Оценка компании Netflix
Резюме

Глава 5. Планирование, ориентированное на покупателя
Этап 1: цели, ориентированные на покупателя
История компании Evergreen Trust
История Lipitor
Этап 2: понимание источников ценности для покупателя
Экономическая ценность
Функциональная ценность
Психологическая ценность
Этап 3: разработка маркетинговых программ
Комплекс маркетинга — 4Р
Управление точками взаимодействия с покупателями
Программы лояльности
Маркетинг с использованием баз данных
Этап 4: ориентированные на покупателя показатели для оценки эффективности программ
Выбор и использование правильных показателей
Резюме

Глава 6. Организация, ориентированная на покупателя
Организационная структура
История компании L. L. Bean
Системы поощрительных вознаграждений
Подбор и обучение персонала
Калькуляция затрат, ориентированная на покупателя
Новые показатели
Кто что должен делать: задачи для различных участников процесса работы компании
Harrah’s Entertainment, Inc.: победитель в рискованном бизнесе
Типичные ошибки при реализации стратегии, ориентированной на покупателя
Заключительные замечания

Приложение А. Оценка пожизненной доходности покупателя (ПДП)
ПДП при постоянной прибыли, постоянном удержании и бесконечном временном интервале
ПДП при растущих прибылях
ПДП при увеличении удержания
ПДП при конечном жизненном цикле покупателя

Приложение В. Влияние удержания на долю на рынке и прибыли
Влияние удержания на долю на рынке
Влияние на прибыль: удержание и эластичность прибыли

Приложение С. Доходность клиентской базы
Доходность клиентской базы компании

Примечания

"Золотые" покупатели. Стоят ли клиенты тех денег, что вы на них тратите?

С. Гупта, Д. Леманн

Глава 1

Покупатели — это активы компании


Мысль о том, что покупатели являются важными активами компании, не отличается новизной. О значении покупателей, способах предоставления им ценности и необходимости ориентации компании на потребителя написано множество книг. Большинство руководителей высшего звена с готовностью согласятся с тем, что покупатели играют решающую роль в процессе выживания компании на рынке и что именно им следует уделять основное внимание.

Несмотря на практически всеобщее понимание значимости покупателей, действия большинства фирм отнюдь не всегда соответствуют собственным декларациям. И причиной тому не обязательно становится недостаточность усилий, прилагаемых в данном направлении. Напротив, большинство фирм оказывается в ситуации, когда миллионы или даже миллиарды долларов вкладываются в программы, ориентированные на покупателя, — начиная с оценки его удовлетворенности и заканчивая управлением отношениями с клиентами, когда речь нередко идет о капиталовложениях в размере 100 и более миллионов долларов. Тем не менее руководителям бывает трудно объяснить своим генеральным директорам или акционерам, какие выгоды могут принести подобные вложения денег.

Сложности, связанные с демонстрацией реального эффекта большинства капиталовложений в области маркетинга, часто приводят к тому, что фирмы прибегают к помощи испытанных краткосрочных стратегий, таких как продвижение товаров, снижение затрат или финансовый реинжиниринг, которые приносят быстрые и измеримые результаты. Подобная дилемма — понимание того, что покупатели являются капиталом компании, и одновременно отказ от инвестирования в программы, ориентированные на потребителя — возникает в результате неспособности руководителей измерить и оценить покупателей в качестве активов и показать реальную связь этих активов с общей стоимостью фирмы. В настоящей книге авторы делают важный шаг в данном направлении.

Наша цель состоит в том, чтобы не только продемонстрировать связь между стоимостью покупателя и стоимостью компании, но и определить основные инструменты воздействия на эту стоимость. Мы хотим показать, какие из аспектов управления покупателями играют наиболее важную роль и как совершенствование управления в данной области определяет, в свою очередь, более эффективное управление благосостоянием акционеров. Иначе говоря, мы ликвидируем разрыв между маркетингом и финансированием, предоставляя единообразный язык и конкретные показатели, которые могут быть с равным успехом использованы как руководителями, работающими в сфере маркетинга и финансов, так и финансовыми аналитиками и инвесторами.

Использованный в данной книге подход основан на простом предположении: лучше быть не совсем правым, чем совершенно неправым. Во всех главах мы уделяем главное внимание простым и интуитивным понятиям, средствам и методам, которые могут быть без труда использованы любым менеджером или инвестором вне зависимости от его технической компетентности и объема доступных данных или источников информации. Мы старались избегать усложнений и трудных для понимания моделей, которые нам как академическим ученым свойственно использовать. Без сомнения, у искушенных в этих вопросах читателей возникнет множество предложений по поводу того, как можно усовершенствовать и модифицировать основной подход, представленный в данной книге. Но нам кажется, что эту работу уже можно будет считать успешной, если мы сможем положить начало обсуждению этой темы и полемики по вопросам, рассматриваемым на страницах этой книги.

Значимость покупателей

Покупатели являются источником жизненной силы для любой организации. Это клише, как и многие другие, соответствует действительности. Без покупателей компания не может иметь никаких доходов, никаких прибылей и соответственно никакой рыночной ценности. Этот простой факт не остается незамеченным для большинства руководителей высшего ранга. В октябре–декабре 2002 года журнал «The Economist» провел опрос, в котором принял участие 681 руководитель высшего звена из разных стран мира. Согласно результатам данного опроса, 65% респондентов сообщили, что они рассматривают покупателей как основной объект своего внимания на последующие три года, в сравнении с 18% опрошенных, которые сообщают, что будут уделять основное внимание акционерам (рис. 1.1). Похожие результаты были получены в 2000 году во время проведения другого исследования, в котором принимали участие 148 финансовых учреждений. По данным этого исследования, 72% компаний высказали мнение, что деятельность, ориентированная на потребителя, является наиболее важным фактором долгосрочного успеха, против 31% тех, кто выбрал краткосрочную финансовую деятельность. Это отражает взгляды многих руководителей и специалистов, которые убеждены в том, что вопреки широко распространенному мнению (и тому впечатлению, которое оставили недавние финансовые скандалы) формирование богатства акционеров в краткосрочной перспективе вовсе не представляет собой основную цель деятельности компании. Вместо этого следует ориентироваться на повышение благосостояния акционеров, рассчитанное на длительное время, которое становится наградой за формирование доходности покупателя.

1

Рис. 1.1. Основной объект внимания руководства высшего звена на последующие три года

Источник: онлайновый опрос, проведенный информационным подразделением журнала «The Economist», октябрь–декабрь 2002 г.

Разрыв между мнениями и действиями

Если большинство руководителей высшего звена убеждено в том, что покупатели играют жизненно важную роль в вопросе выживания компании, в которой они работают, то в чем же тогда проблема? Ответ на этот вопрос можно получить из краткого описания следующего конкретного примера.

В начале 1990-х годов в английском подразделении компании Hoover, известного производителя пылесосов, проводилась оценка возможных вариантов дальнейшего роста. Руководители подразделения предложили для повышения объемов продаж использовать краткосрочное поощрение своих покупателей. В результате летом 1992 года компания Hoover объявила о проведении акции по стимулированию сбыта среди покупателей, проживающих в Великобритании. В ходе этой акции каждый человек, который покупал товары Hoover на сумму Ј100, получал два бесплатных авиационных билета на перелет из Великобритании в любую точку Европы. Соблазнившись этим рекламным предложением, многие покупатели приобрели товары компании Hoover. Руководителей компании настолько воодушевила реакция потребителей и рост продаж, что в декабре 1992 года они решили осуществить еще более привлекательную сделку. Согласно новому предложению, покупатели получали два авиационных билета на перелет из Великобритании в Соединенные Штаты, если приобретали товары компании Hoover на сумму Ј250. Реакция потребителей была просто феноменальной: в течение нескольких месяцев этим новым предложением воспользовались более 200 тыс. покупателей. Несмотря на резкое повышение продаж и беспрецедентный рост числа покупателей, издержки от проведения данной акции оказали катастрофическое влияние на прибыль компании. Только на одну акцию компания израсходовала Ј48,8 млн планировавшейся прибыли, и в результате многие высшие руководители были уволены.

Данный случай хорошо иллюстрирует ту пропасть, которая разделяет многих руководителей, работающих в области маркетинга, и их коллег, занимающихся финансовыми вопросами. Несмотря на то что руководители по маркетингу часто торопятся похвастаться теми положительными изменениями в области осведомленности, имиджа бренда или удовлетворенности покупателей, которые являются результатом расходов на маркетинг, они не показывают — иногда даже и не рассматривают — связь между этими показателями и общей стоимостью компании. Руководителю по маркетингу очень сложно, если вообще возможно, четко объяснить своему шефу, сколько стоит фирме каждый дополнительный балл удовлетворенности покупателя. Следует ли компании тратить Ј10 млн на то, чтобы повысить показатели удовлетворенности покупателей с 3,5 до 4,5 по пятибалльной шкале? А как насчет 100 млн? Следует учесть, что в 2002 году компании США потратили более $250 млрд только на рекламу, — эта цифра составляет более 2% ВВП Соединенных Штатов и превышает ВВП таких стран, как Таиланд, Гонконг или Индонезия! В ситуации, когда речь идет о столь значительных расходах, руководители высшего звена имеют достаточно оснований требовать ощутимых результатов. К сожалению, многие выгоды от инвестирования в маркетинг и покупателей достигаются лишь в долгосрочной перспективе. Это значительно усложняет их оценку, и потому в основе обсуждений между различными сторонами лежат скорее философические рассуждения, а отнюдь не факты или конкретные показатели.

Мы можем с легкостью порицать руководителей по маркетингу за их внимание к краткосрочным показателям, но это качество вовсе не чуждо финансовым аналитикам и финансовым директорам, что наиболее ярко проявилось во время экономического бума на рынке интернет-компаний, когда аналитики столкнулись с серьезными проблемами в оценке таких компаний, как Amazon, которые не имели определенных прибылей или движения денежной наличности. Это крайне осложняло применение проверенных методов оценки, таких как метод дисконтированных денежных поступлений или определение отношения рыночной цены акции компании к ее чистой прибыли в расчете на одну акцию, — в самом деле, трудно говорить о таком отношении, когда отсутствует сама чистая прибыль! Невозможность использования традиционных финансовых моделей привела к тому, что многие из аналитиков обратились к нефинансовым единицам измерения, таким как количество покупателей и посещаемость web-сайтов. В то время высшее руководство компаний, равно как и финансовые аналитики, нередко использовало для оценки доходности интернет-фирм такие характерные показатели, как рыночная стоимость в расчете на покупателя или количество просмотров сайта. Многие теоретические исследования неявно подтверждали этот подход тем, что демонстрировали сильную связь между курсом акций или рыночной стоимостью и ориентированными на покупателя показателями для интернет-фирм.

Когда многие из этих честолюбивых интернет-компаний прекратили свое существование, финансовое сообщество ударилось в другую крайность. Администраторы начали обвинять ведущих финансовых аналитиков в использовании и популяризации нефинансовых единиц оценки, таких как «просмотры страниц». В известном смысле это подтверждало их мнение о том, что финансовая деятельность прекрасно существовала до того, как на нее начал влиять маркетинг.

Эта точка зрения также получила подтверждение в ходе недавно проведенного исследования. Выяснилось, что во время резкого экономического подъема в сфере Интернета инвесторы без колебаний относили на счет капитала расходы на разработку товаров (R&D — научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, НИОКР) и на рекламу (привлечение покупателей), т. е. рассматривали R&D и покупателей как нематериальные активы. Однако после разорения этих компаний весной 2002 года капитализировались только расходы на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. По существу же это означает, что после окончания экономического бума на рынке интернет-компаний покупателей перестали рассматривать как активы, а расходы на маркетинг, необходимые для того, чтобы привлечь их или удержать, больше не считали капиталовложениями. Интересно, что данное исследование также показало, что, несмотря на возникшее после разорения интернет-фирм крайне скептическое отношение аналитиков и инвесторов к оценочным показателям электронной коммерции, они по-прежнему сохранили «стоимостное значение» для цен на акции интернет-компаний.

Мы утверждаем, что если фокусировка анализа только на количестве покупателей может ввести в заблуждение, то концентрация внимания на доходности покупателя дает нам в руки надежный показатель общей стоимости компании. Другими словами, руководители, работающие как в сфере маркетинга, так и в сфере финансов, могут видеть только часть общей картины. Если специалисты по маркетингу могут уделять слишком большое внимание росту продаж и увеличению числа покупателей, то финансовые руководители могут проявлять близорукость в вопросе восприятия покупателей как активов компании и расходов на маркетинг в качестве стратегических инвестиций.

Одной из главных причин такой ассиметрии мнений является отсутствие четких и ясных показателей, позволяющих оценить доходность покупателей и ее влияние на стоимость компании или благосостояние акционеров. В одном из исследований, которое использовало результаты проведенного в 2000 году опроса 148 финансовых учреждений, была дана оценка того, что именно руководители считают основными движущими механизмами будущей экономической эффективности и способности организации оценивать свою деятельность в данных областях. Исследование показало, что хотя компании осознают значение нематериальных активов, таких как лояльность потребителей и инновации, у них отсутствуют соответствующие инструменты их оценки. Самый значительный разрыв между воспринимаемым значением и соответствующими системами показателей был выявлен в такой категории, как покупатели (рис. 1.2). Очевидно, что менеджеры понимают и ограниченность финансовых отчетов (которые не включают в себя стоимость нематериальных активов), и значение покупателей, но при этом по большей части полагаются на финансовые инструменты, так как в этой области средства и методы оценки отличаются более высокой точностью и лучшей разработкой. По сравнению с ними существуют определенные сложности с выполнением оценки покупателей и ее связи с финансовой доходностью. Это не удивило бы такого человека, как Альберт Эйнштейн, который повесил в своем кабинете в Принстонском университете плакат, на котором было написано: «Не все, что имеет значение, может быть подсчитано, и не все, что может быть подсчитано, имеет значение». Несмотря на столь лаконичный и авторитетный совет, большинство из нас и поныне склонно уделять основное внимание лишь тому, что мы можем с легкостью оценить.

Как ликвидировать существующий разрыв

Наш подход к установлению связи между стоимостью покупателя и стоимостью компании основывается на простом допущении: покупатели, как правило, являются для компании основным источником доходов (мы, конечно, признаем, что в некоторых случаях важное влияние на получение доходов могут оказывать валютные операции и будущие контракты). Если мы можем оценить стоимость существующих и будущих покупателей, то тогда мы получаем средство оценки большой части стоимости компании. Например, если средняя стоимость покупателя для компании составляет $100, а на настоящий момент у компании есть 30 млн клиентов, то стоимость ее существующей клиентской базы равна $3 млрд. Далее, если мы спрогнозируем коэффициент будущего привлечения покупателей и оценим текущую стоимость этих будущих покупателей как, допустим, $1 млрд, то стоимость настоящих и будущих покупателей компании будет равна $4 млрд. После внесения соответствующих поправок (например, на выплату налогов) данная оценка стоимости покупателей станет хорошим средством оценки стоимости фирмы.

Наш подход имеет два основных отличия от привычного финансового подхода. Во-первых, в отличие от традиционного финансового анализа, при котором движение денежных средств прогнозируется на совокупном уровне или уровне фирмы в целом, мы двигаемся в направлении снизу вверх, оценивая доходность покупателя. Использование таким вот образом детализованного подхода имеет как минимум два важных преимущества. Первое из них носит диагностический характер. Прибыль, доходы и движение денежных средств обусловлены влиянием множества факторов. К примеру, допустим, что в течение последних нескольких лет компания имела постоянные доходы. Однако при анализе на потребительском уровне мы можем увидеть, что хотя компания быстро приобретает покупателей, ее прибыль в расчете на каждого покупателя постепенно уменьшается из-за сильной конкуренции. Наш подход позволяет не только сформировать оценку общей стоимости компании, но также выявить основные движущие механизмы этой стоимости. Следовательно, когда мы рекомендуем руководителям сделать что-то для повышения курса акций, то эти движущие механизмы могут легко превратиться в цели, создающие основание для дальнейших действий на рынке.

Преимущество подхода, ориентированного на покупателя, заключается в том, что он предполагает возможность делать, в общем-то, более точные прогнозы. Довольно часто студенты, изучающие управление экономикой предприятия, а также финансовые аналитики используют для прогнозирования движения денежных средств простые правила приближенных расчетов. Например, если среднегодовой темп роста в сложных процентах (CAGR) для некоторой представляющей интерес статьи, такой как доход, в течение последних пяти лет был равен 5%, то нередко предполагают, что, по всей вероятности, темп будущего роста также составит 5%. Если ожидается, что в будущем рыночные условия усложнятся, то аналитик может, руководствуясь интуицией, понизить эту величину роста, скажем, до 4%. В приведенном ранее примере с компанией, получающей устойчивые доходы в течение нескольких последних лет, интуитивный прогноз может заключаться в том, что в будущем доходы могут остаться на прежнем уровне. Однако наш анализ, ориентированный на покупателя, выявил, что компания увеличивает число своих покупателей, но ее доход из расчета на одного покупателя уменьшается. Дальнейшее изучение ситуации может показать, что существует вероятность значительного замедления процесса приобретения покупателей в будущем, а уменьшение дохода, скорее всего, будет продолжаться. Это позволяет утверждать, что, несмотря на стабильные доходы в прошлом, данная компания двигается в сторону существенного сокращения своей будущей прибыли. Наш опыт подсказывает, что прогнозирование будущей доходности и ее увязка со стратегией фирмы представляет собой одну из наиболее серьезных проблем. Наш подход предназначен для того, чтобы формировать такую связь, а не просто полагаться на результаты деятельности в прошлом и далее исключить необходимость решать количественные задачи большой размерности для составления прогнозов. В сущности, мы предлагаем способ предсказывать поворотные точки экономического цикла.

Второе главное отличие нашего подхода от финансовой традиции связано с тем, как он учитывает расходы на маркетинг. Если вы считаете, что покупатели действительно являются активами компании, которые в конечном счете приносят доходы (а мы надеемся, что именно так вы и считаете), тогда маркетинговые расходы на приобретение и удержание этих покупателей должны рассматриваться как капиталовложения, а не как издержки. Возьмем в качестве примера такую новую компанию, как Amazon. На ранних этапах своего существования Amazon потратила огромное количество денег на то, чтобы привлечь к себе покупателей. Если бы все эти расходы воспринимались как издержки, как это делается традиционно, то компания Amazon обязательно закончила бы свою деятельность с отрицательными доходами. Однако интуиция подсказывает, что маркетинговые издержки Amazon являются необходимым капиталовложением в создание клиентской базы и что эти клиенты, вероятнее всего, продолжат совершать покупки в будущем. Мы показываем, что если мы рассматриваем расходы, связанные с покупателями, как капиталовложения, то мы получаем возможность оценивать рыночную стоимость многих интернет-компаний и других быстрорастущих фирм, т. е. ту категорию предприятий, для оценки которых невозможно использование большинства традиционных методов. Мы также показываем, что многие инвестиции могут быть сделаны неразумно, — фирмы могут переоценивать стоимость приобретаемых активов.

Основополагающим моментом нашего подхода является стоимость покупателя, которую также называют пожизненной доходностью покупателя и которая представляет собой современную ценность всех будущих доходов, которые он может принести. Данная концепция и модель пожизненной доходности покупателя не являются чем-то новым. На эту тему написано множество книг и статей. Модели пожизненной доходности покупателя возникли много лет назад в сфере прямого маркетинга и маркетинга с использованием баз данных и остаются в центре внимания в этой тактической области до сих пор. В большинстве случаев применение этих моделей требует огромного количества подробных данных, связанных с покупателями, а также использования сложных моделей и служит целям лучшего выбора целевой аудитории для соответствующего товара или коммуникационных обращений. Эта концепция имеет большую ценность для специалистов, работающих в сфере прямого маркетинга, но похоже, что она может принести определенную пользу и менеджерам высшего звена, которых менее всего заботят тактические маркетинговые решения, или инвесторам, которые не имеют доступа к внутренним данным компании.

В настоящей книге мы демонстрируем, как большинство руководителей и инвесторов могут использовать общедоступную информацию и точную, хотя и простую, формулу для того, чтобы оценить пожизненную доходность покупателя для компаний, акции которых доступны широкой публике. Мы покажем, что для большинства компаний пожизненная доходность покупателя составляет цифру, которая равна ежегодной получаемой от покупателя прибыли, увеличенной в размере от 1 до 4,5 раза. Например, если ежегодная прибыль, которую компания получает от покупателя, равна $100, то пожизненная доходность этого покупателя, скорее всего, составляет $100–450. Точное число увеличения (и то, насколько оно близко к 1 или к 4,5) зависит от целой массы факторов (например, процента нераспределенной прибыли), о которых мы будем говорить в главе 2. Хотя вполне вероятно и даже желательно, чтобы компания сформировала более точную оценку этой доходности за счет использования подробной покупательской базы данных, тем не менее даже простой оценки обычно достаточно для получения общего представления о ситуации, необходимого для стратегических решений.

С помощью нескольких примеров и разбора конкретных случаев мы постараемся показать, насколько полезным может быть данное простое правило для принятия самых разных решений, относящихся к управлению. Например, мы расскажем о том, как это правило можно использовать для решений в области маркетинга (привлечение покупателей). Для раскрытия этой темы мы рассмотрим в качестве примера компанию CDNow, показывая, как ее стратегия привлечения покупателей оказалась не жизнеспособной с экономической точки зрения. Мы также поговорим о том, как данное правило может быть использовано для формирования руководящих указаний в области принятия решений, связанных с инвестированием в маркетинг. Далее мы продемонстрируем ценность данного подхода в той области, которая касается слияний и поглощений. Используя в качестве примера компанию AT&T, мы покажем, как ориентированный на покупателя подход помогает четко и понятно объяснить, почему решение AT&T о приобретении компании TCI и кабельного канала MediaOne за $110 млрд было излишне оптимистичным. И, наконец, мы предложим способ установления связи между стоимостью покупателя и стоимостью фирмы. Используя общедоступную информацию о нескольких компаниях (включая интернет-фирмы, такие как Amazon), мы покажем, насколько близки между собой (или далеки друг от друга) эти стоимости. Как минимум все это даст в руки менеджерам, аналитикам и инвесторам дополнительный альтернативный метод оценки стоимости фирмы.

Структура книги

Мы начинаем главу 2 с обсуждения основного понятия, на котором строится вся наша книга, — стоимости (или доходности) покупателя. Прежде всего мы приводим описание простого метода, с помощью которого можно оценить пожизненную доходность покупателя. Кроме того, мы раскрываем факторы, воздействующие на эту доходность, и их относительное влияние. Далее мы расскажем о том, как следует использовать данное понятие и оценки стоимости покупателя при принятии решений, связанных с маркетинговыми стратегиями (глава 3). В частности, в главе 3 речь идет об ориентированных на покупателей стратегиях роста, включая привлечение покупателей, их удержание и рост прибыли. Мы покажем, как концепция доходности покупателя может разительно изменить стратегическое мышление менеджеров по маркетингу.

Глава 4 рассказывает о том, как оценка, ориентированная на покупателя, позволяет установить связь между стоимостью покупателя и стоимостью фирмы. Эта связь между стоимостью покупателя и принимаемыми финансовыми решениями помогает ликвидировать традиционный разрыв между маркетинговой и финансовой деятельностью компании. В частности, мы показываем, как доходность покупателя может быть использована для оценки общей стоимости фирмы. Это может помочь инвесторам и аналитикам в принятии более правильных решений в области капиталовложений, а также оказаться полезным для менеджеров высшего звена при принятии решений относительно стратегических слияний и поглощений.

Главы 3 и 4 представляют собой центральную часть книги и рассказывают о том, как можно использовать понятие доходности покупателей для принятия стратегических решений, связанных с вопросами маркетинга и финансов. Предположим, прочитав эту часть книги, вы пришли к убеждению, что фокусирование внимания на стоимости покупателя обладает определенной ценностью. В этом случае глава 5 предлагает вам основные принципы ориентированного на покупателя планирования в области управления и формирования стоимости покупателя. Наша книга завершается главой 6, в которой рассматриваются вопросы, связанные с организационными моментами и моментами реализации вышеуказанной концепции.

Через всю книгу проходят две основные темы. Во-первых, наши идеи основаны на простых, хотя и точных, концепциях и методах. Мы предлагаем простые и действенные идеи в общем тексте книги, а в приложениях приводим формулы и детальные математические подсчеты. Во-вторых, мы постарались как можно лучше проиллюстрировать эти идеи с помощью конкретных примеров. Одним словом, мы включили в книгу анализ ситуаций, позволяющих продемонстрировать, как эти идеи могут быть использованы для формирования оценок, для контроллинга и для совершенствования процесса принятия стратегических решений.

Резюме

Работая над этой книгой, мы преследовали шесть целей:

-убедить вас, если вы еще не стали «приверженцем» данной идеи, что лучше всего рассматривать покупателей как активы своей компании и что следует соответствующим образом воспринимать расходы, непосредственно связанные с их привлечением и удержанием;

-продемонстрировать, как следует выполнять оценку стоимости покупателей;

-показать, как стоимость покупателя закладывает важную основу для принятия стратегических решений в области маркетинга и почему широко используемые показатели вроде «рыночной доли», могут вводить в заблуждение;

-показать, как оценка стоимости покупателей обеспечивает «тотальный» подход для оценки стоимости компании;

-предложить метод, с помощью которого компания может структурировать свое мышление и в результате сфокусировать свою маркетинговую деятельность на управлении стоимостью покупателя с помощью действий, направленных на приобретение новых клиентов, удержание уже существующих и расширение прибыли, получаемой от покупателей за счет одновременного предложения клиентам ряда различных товаров или услуг;

-подчеркнуть, как концентрация внимания на доходности покупателя влияет на структуру организации и ее системы материального стимулирования.

Интересно отметить, что до сих пор мы наблюдали у руководителей высшего звена и специалистов, занимающихся финансами и бухгалтерией, более высокую восприимчивость к этим идеям, чем у тех, кто работает в области маркетинга и кто часто уделяет основное внимание вопросам тактического уровня. Мы полностью признаем, что создание привлекательных текстов, формирование осведомленности и позитивных установок, организация продвижений, которые сообща обеспечивают краткосрочное повышение продаж, являются желательными действиями. К сожалению, эти цели не претерпевают немедленного преобразования в показатели, которые финансовые, исполнительные директора и руководители по маркетингу считают важными. По нашему мнению, для того чтобы маркетинг «занял место во главе стола» (т. е. всерьез принимался во внимание в зале заседаний совета директоров и в рамках корпорации в целом), ему необходимо продемонстрировать свою стоимостную значимость. Мы надеемся, что данная книга сможет внести свой, пусть и небольшой, вклад в этот процесс.

Глава 2

Стоимость покупателя

Какова стоимость покупателя для фирмы? Представьте покупателя, который входит в офис агентства по продаже автомобилей компании Toyota. Для продавца стоимость этого покупателя определяется тем, какие автомобиль и аксессуары он покупает во время данной сделки. Дилера меньше беспокоит то, кто делает эту покупку, чем факт ее совершения. Дилер также может понимать: существует вероятность того, что покупатель, приобретающий у него машину, вернется для ее последующего обслуживания, что часто может принести очень большую прибыль. Кроме того, в случае удовлетворенности своим приобретением покупатель может в будущем купить у салона и другие автомобили Toyota. Следовательно, с позиции дилера, взгляд продавца на сделку слишком ограничен. У дилера может быть желание сформировать долгосрочные отношения с данным покупателем в надежде на получение доходов от будущих продаж и послепродажного сервиса.

С позиции компании Toyota такой долгосрочный взгляд на ситуацию также более желателен. Однако точки зрения фирмы и дилера согласуются не полностью. Например, для компании Toyota покупатель, который в будущем перейдет с автомобиля Toyota на Lexus, имеет еще большую ценность. Однако для дилера салона, продающего машины Toyota, подобное переключение ведет к потере покупателя.

Этот простой пример раскрывает ряд важных моментов. Во-первых, он показывает различие между ориентацией на сделку и ориентацией на отношения. Ориентация на сделку концентрируется исключительно на краткосрочных выгодах текущей сделки. Напротив, ориентация на отношения учитывает выгоды долгосрочных отношений с покупателем, которые порождают будущие потоки прибылей и доходов. Многие компании, которые осознают это различие, вкладывают миллионы долларов в создание системы управления взаимоотношениями с покупателем (CRM). Во-вторых, стоимость потребителя может по-разному восприниматься различными участниками цепочки начисления стоимости. Вполне логично, что продавец придерживается краткосрочной точки зрения, ориентированной на сделку, если его комиссионное вознаграждение не связано с будущими продажами и обслуживанием, которое обеспечивается той машине, которую он продает сегодня. В случае существования структуры распределения, в которой дилеры Toyota и Lexus относятся к независимым предприятиям, подобная структура, несомненно, является препятствием для того, чтобы дилер Toyota был заинтересован в переходе покупателя на более дорогой и более прибыльный автомобиль Lexus. Даже внутри Toyota Company, если структура организации строится вокруг товаров (примером может служить типичная система управления брендом или товаром, которая принята в большинстве фирм), это мешает менеджерам, занимающимся такими конкурирующими марками автомобилей, как Toyota Camry и Lexus LS, сотрудничать даже при условии, что подобное сотрудничество служит интересам фирмы в целом. Другими словами, покупатель по-разному рассматривается и оценивается различными «игроками» в цепочке наращения стоимости, и пока структура организации и стимулы не будут связаны, никакое использование технологии CRM не поможет преодолеть эти барьеры и действительно нацелить ориентацию компании на покупателя. В последующих главах этой книги мы еще вернемся к подобным организационным вопросам. В-третьих, даже если дилер и понимает, какой потенциальной долгосрочной стоимостью обладает покупатель, существует значительная неопределенность относительно как точного размера этой стоимости, так и вероятности ее реализации в виде прибыли. Такому дилеру было бы очень сложно обосновать расходование, скажем, $2 тыс. на формирование долгосрочных отношений с покупателем. Действительно ли долгосрочные выгоды стоят дополнительных расходов в сумме $2 тыс.? Если учесть, насколько сложно ответить на эти вопросы, то не стоит удивляться тому, что четкие и измеримые краткосрочные выгоды, как правило, перевешивают смутные и неопределенные будущие выгоды даже в тех случаях, когда менеджер теоретически признает выгоды построения долгосрочных отношений. Это говорит о необходимости создания более совершенных методов и показателей, позволяющих оценить долгосрочную стоимость покупателя. Одним из таких показателей является пожизненная доходность покупателя.

В настоящей главе мы прежде всего будем обсуждать понятие пожизненной доходности покупателя, которое, возможно, уже знакомо многим из наших читателей. Далее мы проиллюстрируем, как данное понятие может быть реализовано на практике для формирования оценки стоимости покупателя. После этого обсудим практические проблемы, связанные с использованием этого метода, и предложим свои доводы в пользу необходимости упрощения оценочных подходов. Это обсуждение покажет, что для оценки пожизненной доходности покупателя не обязательно проводить сложный и трудоемкий тщательный подбор данных. В действительности эти данные могут быть менее точными, чем полагают многие специалисты. Соответственно этому мы предложим вам простой метод приблизительного подсчета пожизненной доходности покупателя и объясним, когда этот простой метод может стать хорошей отправной точкой анализа, а когда может возникнуть необходимость его модификации.

Пожизненная доходность покупателя

Пожизненная доходность покупателя (ПДП) — это существующая стоимость всех текущих и будущих доходов, получаемых от покупателя за период его сотрудничества с компанией. Это простое понятие включает в себя несколько аспектов: значение не только текущих, но и будущих доходов; временнбя стоимость денег (т. е. факт, что $100 прибыли, полученные сегодня, стоят больше, чем те же $100, которые будут получены завтра); вероятность того, что покупатели могут вообще больше не вести никаких дел с компанией.

Для оценки ПДП нам необходимы два основных вида сведений: схемы дохода от покупателей и коэффициент их ухода. Схема дохода — это доходы (прибыль), получаемые от покупателя за период его сотрудничества с фирмой. Пример такой схемы представлен на рис. 2.1. В первое время компания тратит деньги на привлечение покупателя. Например, компании, занимающиеся кредитными картами, рассылают образцы своей продукции миллионам потенциальных покупателей. Обычный коэффициент реакции для подобных рассылок составляет 1–2%. К сожалению, не каждый человек, который реагирует на подобное предложение, соответствует требованиям, необходимым для получения кредитной карты. Следовательно, даже если стоимость одной такой рассылки составляет всего лишь несколько центов, возможная стоимость привлечения покупателей может быть значительной. В примере на рис. 2.1 стоимость приобретения покупателей равна $40. После того как покупатель начинает использовать кредитную карту, компания получает от него прибыль. В нашем примере покупатель приносит доход в размере $42 в течение первого года, $66 — в течение второго и т. д.

2

Простым способом оценки долгосрочной ценности данного покупателя является сложение всех доходов на протяжении всего периода сбора данных — в данном случае девяти лет. Другими словами, стоимость этого покупателя равна $42 + $66 + … + $105 = $731. Однако при данном подсчете не учитывается временнбя стоимость денег, т. е. то, что $100 сегодня стоят больше, чем $100 завтра. Например, если мы сегодня вкладываем $100 и наше вложение обеспечивает отдачу (или ставку дисконтирования) в размере 12%, в течение следующего года $100 увеличатся на 12%, и у нас будет $112, а еще через год — $125,44 (т. е. прирост в 12% на $112). Если мы используем при подсчетах ставку дисконтирования в размере 12%, то текущая стоимость доходов на рис. 2.1 будет равна $404,29.

Итак, мы исходим из предположения, что покупатель сотрудничает с фирмой в течение девяти лет. Однако было бы неблагоразумно ожидать, что если в течение года 0 мы приобрели 100 покупателей, то на девятый год у нас по-прежнему будут все эти 100 покупателей. Покупатели оставляют компанию по множеству причин, в число которых входят плохое обслуживание, более интересные предложения конкурентов или изменение потребностей и предпочтений. Следовательно, доходность 100 покупателей, скорее всего, намного меньше, чем $404,29 ґ 100, или $40 429. Для того чтобы учесть уход покупателей, нам необходимо знать схему такого ухода. На рис. 2.2 представлен пример, иллюстрирующий схему ухода покупателей.

3

Данная схема ухода предполагает, что к концу года 1 из числа 100 покупателей, привлеченных компанией в течение года 0, останется только 82. Другими словами, 18 покупателей уйдут. Из оставшихся 82 покупателей 6 человек уйдут на следующий год, так что к концу года 2 останется 76 покупателей, и т. д. Обратите внимание на то, что мы отслеживаем ту же самую группу покупателей по прошествии времени. Теперь понятно, что в то время, как компания потратила $40 ґ 100, или $4 тыс., на привлечение этих 100 покупателей, к девятому году она будет получать доход в размере $105 на покупателя только от 34 покупателей. Следовательно, прибыль от привлечения 100 покупателей по цене $4000 составляет $24173,10, что значительно меньше оценки, которая была получена без учета ухода покупателей. Таким образом, ожидаемая прибыль от одного покупателя составляет $241,73. Данная оценка стоимости покупателя может быть очень полезна в процессе принятия решений, о чем мы поговорим более подробно в следующих главах. Например, наша гипотетическая компания кредитных карточек не может потратить на привлечение одного клиента более $242. Если учесть, что стоимость привлечения, указанная на рис. 2.1, равна $40, то от привлечения одного клиента стоимость чистого дохода будет составлять приблизительно $200.

Создание значимых показателей

Пожизненная доходность покупателя возникла как важная концепция и показатель, предназначенный для оценки стоимости покупателя. Однако при реализации данной концепции компании сталкиваются с многочисленными проблемами. Разрыв между теорией и практикой возникает по трем основным причинам.

Требования к данным

За долгие годы консультанты и компании поняли, что для реализации CRM-концепции необходима подробная информация о покупателях. В действительности этот, на первый взгляд, простой подход требует переработки гораздо большего количества информации, чем кажется многим людям. Задумайтесь над тем, какие данные нужны для оценки пожизненной доходности покупателя. Прежде всего, для того чтобы узнать срок сотрудничества покупателя с компанией, мы должны отследить каждого покупателя или контингент покупателей (т. е. группу клиентов, привлеченных в один и тот же период времени). В большинстве компаний используемые данные и методы бухгалтерского учета обеспечивают представление о покупателе в фиксированный момент времени, а не «продольный» взгляд на контингент покупателей в перспективе.

Во-вторых, для каждого покупателя или контингента нам нужно знать схему получаемого от него дохода на протяжении определенного периода времени (как показано на рис. 2.1), для чего необходимы перспективные оценки будущих доходов. Будущие доходы могут быть получены из различных источников, таких как рост доходов от сопутствующих товаров, снижение себестоимости и результаты распространения информации «из уст в уста». Если прогнозировать доходы от зрелых товаров, которые покупатели приобретают в течение многих лет, может быть достаточно просто, то намного сложнее оценивать потенциальные доходы от перекрестных продаж и чрезвычайно сложно — косвенные выгоды от передачи информации в устной форме.

В-третьих, и, возможно, это наиболее сложный аспект, — нам необходимо знать коэффициент удержания или ухода покупателей в течение определенного периода времени (как показано на рис. 2.2). Задача отслеживания коэффициента ухода покупателей решается достаточно просто для компаний, у которых существуют договорные отношения с покупателями (т. е. при которых покупатель должен уведомить компанию об отказе от ее услуг). Примером таких услуг могут быть страхование, кабельное телевидение и использование радиотелефонов. Однако в случае неконтрактных услуг очень сложно определить коэффициент ухода покупателей. Клиент компании Amazon не звонит в нее, чтобы сообщить о том, что он больше не собирается вести дела с фирмой. Может случиться и так, что после длительного периода бездействия данный покупатель может вдруг вернуться к пользованию услугами Amazon. Как же компания Amazon может оценить коэффициент удержания своих покупателей? Даже компании, предоставляющие договорные услуги, могут отследить только средний коэффициент ухода или оттока, представляющий собой всего лишь количество покупателей, потерянных за определенный период, которое поделено на общее количество старых или вновь привлеченных клиентов. Этот показатель не отражает реальный процент ухода, который может быть самым разным за время «покупательской жизни» клиента, как это можно увидеть из рис. 2.2.

Необходимость изучения детальных данных о покупателях заставляет многие компании вкладывать миллионы долларов в создание систем CRM. И хотя некоторые компании используют эти базы данных с впечатляющими результатами — например, Harrah’s Entertainment, Inc., — большинство терпит неудачу. Многие исследования показывают, что 55–75% всех CRM-инициатив не приводит к укреплению отношений с клиентами и не приносит доходов на инвестиции. Специалисты указывают на множество причин для отсутствия ожидаемого влияния от действий, предпринимаемых в области управления взаимоотношениями с покупателями. Одной из наиболее важных причин является сложность.

Сложность

Наше краткое обсуждение вопроса о требованиях к информации показывает, что сбору и анализу данных, а также реализации концепции пожизненной доходности покупателей присуща определенная сложность. Она не ограничивается процессом сбора данных и их интеграции через многочисленные каналы (например, центры обработки заказов, Интернет), но и предопределяет необходимость существенной организационной реструктуризации. Если действия в области CRM не могут продемонстрировать каких-либо значительных доходов на инвестиции, то как мы можем убедить руководителей компании в том, что необходимо поставить всю организацию с ног на голову? И зачем это нужно — только чтобы мы могли более успешно управлять нашими рекламными кампаниями или рассылкой заказов по каталогу?

Нам кажется, что в своем стремлении создать обширные базы данных компании теряют представление об общей, более широкой картине. На недавней встрече директоров по маркетингу ее участники пришли к выводу, что показатели, которые имеют значение для высшего руководства, должны быть понятными, простыми, сориентированными на будущее и, что немаловажно, отражать общую картину. Большинство общепринятых показателей, таких как доля на рынке или отношение рыночной цены акции компании к ее чистой прибыли в расчете на одну акцию, обладает этими важными особенностями. Напротив, системы CRM отличаются высокой сложностью и относятся главным образом к сфере деятельности группы информационных технологий. При этом они не позволяют ответить на простой вопрос: во что нам обходится типичный покупатель? А главное, большинство действий в области CRM сфокусировано на детальном решении локальных тактических проблем, таких как управление рекламной кампанией. Маловероятно, что вопросы наподобие определения покупателя, которому следует отправить следующий каталог, могут привлечь внимание руководителей высшего звена и генеральных директоров. Наконец, если стоимость покупателя действительно имеет значение для оценки общего состояния компании (о чем мы поговорим далее), то это должно быть очевидно не только для ее руководителей, но и для инвесторов. Даже если Amazon и AOL обладают базами данных, позволяющими оценить доходность их покупателей, ни обычный инвестор, ни финансовый аналитик с хорошей профессиональной подготовкой не смогут узнать стоимость покупателя Amazon и AOL, если у них не будет доступа к этим данным.

Соответственно необходимо иметь простой показатель, который доступен для понимания и отражает сущность пожизненной доходности покупателя. Не поймите нас неправильно. Как ученые мы стремимся к точности и очень привержены к сложности. Однако после того, как мы обучили тысячи магистров экономики управления и руководителей и побеседовали с сотрудниками множества компаний, мы пришли к твердому убеждению, что вероятность использования и усвоения практиками простых и приблизительных методов значительно выше, чем тех, которые отличаются сложностью. История принятия инноваций служит тому достаточным подтверждением. Кроме того, в большинстве случаев, требующих принятия решений, достаточно знать приблизительную стоимость вашего покупателя. Мы не предлагаем отказаться от клиентских баз данных или сложного моделирования (иначе что же мы будем обсуждать в научных журналах?). Однако, перед тем как мы начнем бегать, следует научиться ходить. Мы должны начинать с простых методов и анализа того, как эти методы влияют на наши решения. После того как мы освоим простейший инструментарий, мы можем начать усложненный поиск дополнительной точности в случаях, востребованных ситуацией.

Иллюзия точности

Возможно, у некоторых осведомленных читателей наше предложение использовать простые, но приблизительные методы вызывает чувство беспокойства: если нас может удовлетворять оценка ПДП, скажем, в пределах $80–120, то эти читатели могут посчитать приведенные цифры слишком неопределенными. В основе их аргументации лежит предположение, что можно дать точную оценку ПДП. Даже при наличии наиболее детальной информации и сложного моделирования оценка ПДП требует массы предположений и субъективных решений, которые делают эту оценку гораздо менее точной, чем хотелось бы многим из нас. Давайте вкратце обсудим некоторые из этих проблем.

Уход покупателей и схемы получаемого от них дохода во времени являются основными показателями для оценки ПДП. Мы уже говорили о проблемах, связанных с оценкой схем ухода с течением времени, особенно в случаях неконтрактных услуг. Для того чтобы определить схемы чистого дохода, мы должны оценить и платежи и поступления. Мы также указывали на сложность прогнозирования будущих доходов от перекрестных продаж или влияния распространения информации «из уст в уста». Не меньшее количество проблем создают вопросы расходов. Чтобы оценить стоимость конкретного покупателя, мы должны определить затраты на каждого клиента. Другими словами, мы должны выйти за рамки калькулирования себестоимости по объему деятельности и перейти к исчислению ее, ориентированному на покупателя. Если определение стоимости товаров в перерасчете на отдельного покупателя, которая зависит от количества товаров, купленных каждым покупателем, произвести достаточно легко, то гораздо сложнее определить другие затраты. Например, как нам следует оценивать рекламу? Следует ли учитывать затраты на привлечение новых покупателей, затраты на удержание существующих покупателей или и то и другое одновременно? Как нам следует определять стоимость услуги для каждого покупателя? Следует ли считать затраты на рабочую силу фиксированными или связывать их с покупателями как прямые издержки?

Многие из этих решений, связанных с классификацией расходов, носят в лучшем случае субъективный характер. Возьмем, к примеру, затраты на рабочую силу. Кто-то может возразить, что эти затраты относятся к разряду фиксированных расходов и, следовательно, не могут быть привязаны к конкретному покупателю. Однако некоторые компании, такие как Capital One, распределяют эксплуатационные расходы на каждого покупателя или договор. В своем годовом отчете за 2001 год компания Capital One констатирует, что «расходы на заработную плату и соответствующие пособия повысились на 36%, что непосредственно связано с эксплуатационными расходами на управление ростом количества договоров компании». В апреле 2003 года компания сообщает, что «в пересчете на год эксплуатационные расходы на договор за первый квартал 2003 года повысились до $79 в сравнении с $76 в предыдущем квартале».

На рис. 2.3 показана сильная взаимосвязь между количеством покупателей и эксплуатационными расходами в компании Capital One. Это позволяет предположить, что действительно имеет смысл оценивать эксплуатационные расходы Capital One на основе расчета на одного покупателя. В других случаях ситуация представляется менее ясной. На рис. 2.4 представлена гораздо более слабая зависимость между эксплуатационными расходами и количеством договоров на примере компании Charles Schwab. В этом случае менее понятно, как данные расходы могут быть распределены относительно каждого договора или покупателя, если подобное вообще возможно.

4

5

Распределение затрат — это вопрос, который выходит за рамки традиционной бухгалтерии, так как он оказывает непосредственное влияние на стоимость и рентабельность покупателя. А в некоторых случаях данный вопрос становится еще более каверзным. Возьмем, к примеру, банки. В настоящее время всеми признано, что стоимость обслуживания клиента банковским служащим значительно выше, чем стоимость обслуживания того же самого клиента через банкомат или Интернет (рис. 2.5). Соответственно банки поощряют своих клиентов переходить на осуществление банковских операций через банкоматы или в режиме онлайн. Например, Bank One вынуждает клиентов отказаться от использования филиалов для совершения банковских операций, установив для них плату в размере $3 за каждую сделку, осуществляемую с участием служащего этого банка. Он также инвестировал почти $150 млн в WingspanBank.com, свой собственный банк, работающий только через Интернет. Однако по мере того, как все большее количество клиентов будет переходить на осуществление банковских операций в режиме онлайн, расходы филиалов банка будут распределяться на постоянно уменьшающееся количество клиентов. Это приведет к тому, что ранее прибыльные клиенты станут невыгодными. В этом случае у банка появится еще более высокий стимул или перевести этих нерентабельных клиентов на банковское обслуживание в оперативном режиме, или «уволить» их, тем самым замкнув круг. Однако если банк дойдет в этом процессе до крайностей, уничтожив все свои филиалы и превратившись в банк, который работает исключительно в режиме онлайн, вряд ли его «электронные» клиенты будут испытывать ранее известное им ощущение удобства, когда они знали, что могут всегда воспользоваться услугами филиала банка, расположенного по соседству.

5

В действительности последние данные показывают, что, несмотря на постоянный рост числа клиентов, пользующихся банковскими услугами в оперативном режиме, шесть крупнейших банков Соединенных Штатов открывают рекордное количество филиалов по всей стране. Например, Washington Mutual, который некогда был крошечным сберегательным банком в Сиэтле, превратился в седьмой по величине финансовый институт страны благодаря активному открытию новых филиалов. Этот банк стремительно атаковал рынок Чикаго, открыв в июне 2003 года 28 филиалов всего лишь за один день. Очевидно, что клиенты, осуществляющие банковские операции в оперативном режиме, получают определенные выгоды от существования филиала банка, но непонятно, как расходы на содержание этого филиала следует распределять на этих «электронных» клиентов.

На основе всего вышесказанного становится очевидно, что и при наличии подробных данных и сложного моделирования мы можем, даже в наилучшем случае, получить весьма неточные и приблизительные оценки ПДП. Тем не менее неточность показателя не должна мешать нам в поиске осмысленных вариантов их эффективного управленческого использования. Как уже отмечалось, лучше быть не совсем правым, чем совершенно неправым.

Простой подход

Учитывая неточность, присущую любому из показателей — и особенно показателю ПДП, — мы предлагаем простой подход для оценки стоимости покупателя, который разработан так, чтобы быть прозрачным как для руководителей компаний, так и для инвесторов. Он не требует большого количества данных; отличается простотой в понимании и использовании при принятии решений, при этом представляет собой хороший аналог более детальных и требующих большого количества информации методов. Далее мы покажем, что в типичных ситуациях пожизненная доходность покупателя в 1–4,5 раза больше годовой прибыли, получаемой от этого покупателя. Чтобы получить подобное упрощение, мы должны учитывать три предположения: (а) размер прибыли остается постоянным на протяжении всего периода жизни покупателя; (б) коэффициент удержания покупателей с течением времени не меняется и (в) пожизненная доходность покупателя оценивается относительно бесконечного интервала времени. В случае если данные предположения вызывают у вас беспокойство, в следующем разделе представлено их подробное обоснование. Если и это вас не убедит (а у вас может быть достаточное количество оснований для этого в связи с особенностями вашего бизнеса), мы также предлагаем вам простые способы корректировки нашего простого метода. На данный момент мы просим вас принять наши предположения в качестве отправной точки в процессе анализа того, насколько мы можем их использовать.

Если использовать наши допущения, то пожизненная доходность покупателя может быть сведена к следующей простой формуле (подробности приведены в приложении А):

(2.1)

где m — прибыль или доход от покупателя за какой-либо период времени (например, за год); r — коэффициент удержания (например, 0,8 или 80%); i — ставка дисконтирования (например, 0,12 или 12%).

Обратите внимание на то, что ПДП равна прибыли (m), помноженной на множитель r/(1 + i – r). Мы называем этот множитель коэффициентом прибыли. Этот коэффициент зависит от коэффициента удержания покупателей (r) и ставки дисконтирования компании (i). Коэффициент удержания зависит от качества товара, цены, сервиса и множества других соответствующих маркетинговых действий. Для большинства компаний он составляет 60–90%. Ставка дисконтирования — это функция стоимости капитала компании, которая зависит от рискованности ее коммерческой деятельности и, кроме того, от отношения задолженности к собственному капиталу компании. Для большинства компаний ставки дисконтирования находятся в диапазоне 8–16%. В таблице 2.1 приведены некоторые типичные значения коэффициента прибыли в указанных пределах. Из таблицы видно, что, как правило, коэффициент прибыли находится в пределах от 1 до 4,5. Коэффициент прибыли бывает низким при высокой ставке дисконтирования (например, для компаний, ведущих рискованную деятельность) и низком коэффициенте удержания покупателей. И напротив, этот коэффициент имеет низкое значение для компаний, работающих с минимальным риском и с высоким коэффициентом удержания покупателей.

Данная таблица предлагает быстрый и простой способ оценки пожизненной доходности покупателя. Представьте, например, компанию со ставкой дисконтирования, равной 12%, и коэффициентом удержания 90%. Если годовая прибыль от одного покупателя этой компании составляет $100, то простая оценка его пожизненной доходности даст цифру, которая равна приблизительно $400 (годовая прибыль от покупателя в размере $100, умноженная на множитель 4, или, если быть более точными, 4,09). Обратите внимание что для того чтобы получить это число, нам не понадобились подробные данные или сложное моделирование. Нет сомнения в том, что эту оценку можно улучшить с помощью использования детальной информации о покупателе. Однако для принятия большинства управленческих решений вполне достаточно приблизительной ПДП, потому что решение не изменяется даже тогда, когда меняются данные. Кроме того, финансовые аналитики и инвесторы могут использовать общедоступную информацию, чтобы получить общее представление о доходности покупателей компании (естественно, в данной бизнес-модели речь идет о контингенте). Они также могут контролировать общее благосостояние компании благодаря отслеживанию ключевых факторов, таких как уход покупателей с течением времени.

Из таблицы 2.1 также видна стоимость удержания. Например, при ставке дисконтирования 12 и 80% удержания коэффициент прибыли равен 2,5 вместо 4,09. Иначе говоря, пожизненная доходность покупателя с годовой прибылью в $100 повышается с $250 до $409, если коэффициент удержания может быть увеличен с 80 до 90%. Это различие в доходности покупателя может помочь нам в определении того, какое максимальное количество денег следует инвестировать компании в совершенствование процесса удержания покупателей.

Также интересно отметить, что в типичном диапазоне данных коэффициент удержания оказывает более сильное влияние на доходность покупателя, чем ставка дисконтирования. Иначе говоря, для создания финансовой ценности предприятия маркетинговые действия и их влияние на удержание покупателей имеют более существенное значение, чем финансовый инжиниринг в области ставки дисконтирования. Мы вернемся к этой теме в следующих главах.

Знаменитое правило Парето гласит, что 20% покупателей приносят 80% дохода. Однако традиционные показатели "пожизненной доходности покупателей" не слишком полезны для принятия решений. В этой книге предлагается четкая методика, позволяющая просчитать ценность покупателей. Этот фактор, по мнению авторов, и должен лечь в основу маркетинговой стратегии фирмы. Их работа - не теоретический труд, а удобный практический инструмент, призванный увеличить прибыли компании. Вы узнаете, как расчеты доходности клиентов влияют на привлечение, обслуживание, удержание и сегментацию покупателей, а также на стратегические решения в области слияний, поглощений и объединений. Издание адресовано руководителям компаний, менеджерам по стратегическому развитию, специалистам по маркетингу и брендингу, аналитикам, инвесторам.