Консалтинг: методы и технологии

Консалтинг: методы и технологии

М. Зильберман

Содержание

1. Имеет ли бизнес-стратегия вашего клиента рациональное зерно?

Пояснения


Ситуационный анализ (SWOT) охватывает такие аспекты, как сильные и слабые стороны, потенциальные угрозы и благоприятные возможности. Сильные и слабые стороны являются внутренними аспектами, угрозы и возможностями — внешними условиями. Эффективное стратегическое планирование предполагает тщательный анализ всех четырех аспектов.

Ниже приведена форма, в которой реализованы принципы такого анализа. Она предлагает ряд вопросов и указаний, которые призваны помочь клиенту осуществить этот анализ, а также выявить стратегическое положение организации. Единожды установив точку отсчета ("стратегический срез"), вы через некоторое время (к началу следующего планового периода) сможете пользоваться полученными данными в отношении всего бизнеса или отдельного подразделения. Это позволит значительно упростить как оценку внутренних позитивных сдвигов, так и оценить внешние изменения. В зависимости от того, в какой отрасли работает ваш клиент, смысл каждого вопроса будет несколько отличаться, однако для того, чтобы ситуационный анализ можно было назвать всесторонним, необходимо отвечать на все вопросы. Имея точку отсчета и располагая эффективным средством для выявления и определения количественной оценки изменений, вы значительно упрощаете задачу планирования.

Ситуационный анализ

I. Сильные стороны


Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке

Нет возможно да

1. Мы достаточно компетентны
2. Мы располагаем навыками, которые позволяют быть конкурентоспособными
3. Мы способны предвосхищать события
4. Мы располагаем достаточными финансовыми ресурсами
5. Мы пользуемся хорошей репутацией среди покупателей
6. Мы являемся признанным лидером в своей области
7. Мы располагаем продуманной стратегией в каждой из функциональных областей
8. Мы можем добиться экономии от масштаба
9. В какой-то степени мы защищены от негативного воздействия острой конкурентной среды
10. Мы являемся владельцами уникальной технологии
11. Наша рекламная кампания выстроена лучше, чем у конкурентов
12. Нас особенно отличает умение создавать новый продукт
13. У нас сильный менеджмент
14. У нас безусловное технологическое превосходство/высокая техническая вооруженность 15. Мы находимся в наиболее выгодном положении с точки зрения ценообразования/управления затратами

Всего

II. Слабые стороны


Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке

Нет возможно да

1. У нас нет четкой стратегии
2. Производственные мощности морально устарели
3. Менеджмент страдает от недостатка талантов и поверхностного мышления
4. Нам не достает ряда ключевых знаний или не хватает квалификации
5. Практическая реализация стратегических замыслов отличается отсутствием реальных достижений
6. Мы находимся под гнетом внутренних производственных проблем
7. Мы не поспеваем за темпом, который задает отдел разработок и исследований
8. Наш модельный ряд довольно ограничен
9. Наш имидж на рынке довольно слаб
10. Деятельность отдела маркетинга не соответствует существующим стандартам
11. Мы не способны профинансировать необходимые стратегические изменения
12. По сравнению с нашими основными конкурентами совокупные издержки у нас выше
13. Рентабельность ниже, чем в среднем по рынку

Всего

III. Благоприятные возможности


Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке

Нет возможно да

1. Мы можем расширить аудиторию потребителей
2. Можно выйти на новые рынки или рыночные ниши
3. Мы можем расширить продуктовую линейку (объем предлагаемых услуг) для более полного удовлетворения потребностей покупателей
4. Есть потенциал диверсификации за счет сопутствующих товаров
5. Есть шанс вертикальной интеграции, обусловленный возможностью контролировать поставки и реализацию продукции
6. Устранение торговых барьеров открывает дорогу на международные рынки
7. Нас начинают принимать в расчет наши конкуренты
8. Рынок развивается более динамично, чем раньше
9. Упрощение системы контроля со стороны регулирующих органов создает благоприятные условия для бизнеса

Всего

IV. Угрозы


Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке

Нет возможно да

1. На рынок вошли иностранные конкуренты, которые могут успешно конкурировать за счет более низких издержек
2. Растет сбыт товаров-заменителей
3. Рынок развивается менее динамично, чем ожидалось
4. Есть негативные изменения с точки зрения обменного курса и торговой политики
5. Требования со стороны регулирующих органов становятся весьма обременительными
6. Мы подвержены негативному влиянию рецессии или негативных проявлений экономического цикла
7. Потребители или поставщики получили возможность диктовать условия
8. Вкусы и предпочтения покупателей изменились так, как мы не предполагали
9. На бизнес отрицательно влияет демографическая ситуация
10. Заняться нашим бизнесом могут многие (низкие впускные барьеры)
11. Лицо отрасли может измениться мгновенно или практически непредсказуемо в связи с технологическими изменениями

Всего

V. Интерпретация данных


1. Сильные и слабые стороны:

(a)за каждую галочку в колонке «нет» прибавьте один балл;
(b)за каждую галочку в колонке «возможно» прибавьте два балла;
(c)за каждую галочку в колонке «да» прибавьте три балла.

2. Угрозы и возможности:

(a)за каждую галочку в колонке «нет» прибавьте один балл;
(b)за каждую галочку в колонке «возможно» прибавьте два балла;
(c)за каждую галочку в колонке «да» прибавьте три балла.

(Сильные стороны (итог) + Благоприятные возможности (итог)) – (Угрозы (итог) + Слабые стороны (итог)) = Точка отсчета (стратегический срез).

При проведении последующих мероприятий по планированию эта точка отсчета используется для того, чтобы оценить объем позитивных (или негативных) изменений как за счет ваших собственных усилий, так и за счет влияния внешней среды.

2. Организационная мотивация

Пояснения


Вы никогда не задавались вопросом, как измерить организационную мотивацию (в отличие от личной мотивации)? Доступным и наглядным средством, позволяющим достаточно достоверно оценить степень мотивации организации в целом, отдельного департамента или рабочей группы, является исследование организационной мотивации. В этом исследовании сформулированы 60 признаков, характеризующих организацию, которая обладает сильным мотивационным стимулом. В совокупности эти признаки формируют определенное врдение, то есть дают действенную формулировку, в полной мере воплощающую образ организации, которую отличает сильная мотивация.

Исследование организационной мотивации

Напротив каждого утверждения поставьте оценку (от 1 до 5) в зависимости от того, насколько вы считаете это утверждение справедливым в отношении вашей организации. Шкала оценок выглядит следующим образом:

1 — абсолютно неверно;
2 — практически неверно;
3 — отчасти справедливо;
4 — в основном справедливо;
5 — абсолютно справедливо.

1. Сотрудники энергичны и полны энтузиазма________
2. Сотрудников отличает высокая производительность труда________
3. Отношение к работе позитивное, настрой в основном оптимистичный________
4. Усилия практически никогда не пропадают даром________
5. Организация ориентирована на потребителя________
6. Неблагоприятные факторы быстро выявляются, причины негативного воздействия оперативно устраняются________
7. Сотрудники ощущают себя не наемной рабочей силой, а партнерами по бизнесу________
8. Сотрудники во многом идентифицируют себя со своей организацией________
9. Сотрудники бережно относятся к организационным ресурсам________
10. Сотрудники четко осознают миссию организации, прониклись организационным врдением и ценностями________
11. Приветствуется вклад рядовых сотрудников в стратегическое планирование организации, предложения сотрудников реально воплощаются________
12. Поощряется самостоятельное принятие ответственных решений в отношении своей работы________
13. В известной степени сотрудники подключены к формированию производственной программы________
14. Поощряются и реально воплощаются предложения сотрудников по совершенствованию методов работы________
15. Приветствуется установление тесных контактов сотрудников с внутренними потребителями и поставщиками (смежный отдел, служба, цех)________
16. Решение проблемных вопросов не имеет ничего общего с поиском «козла отпущения»________
17. Для выявления и использования в полной мере потенциала работника предпринимаются согласованные действия________
18. Формируется вызов, заставляющий сотрудника ставить амбициозные цели________
19. Быстро выявляются и снимаются все ограничения и сдерживающие факторы, не позволяющие работать с полной отдачей________
20. Кадровые решения воспринимаются как справедливые и содержательные________
21. Проблемы «лишних» правил или регламентов практически не существует________
22. Эффективные коммуникации являются одним из приоритетов организации________
23. Сотрудники всех уровней хорошо информированы________
24. Менеджмент разъясняет персоналу смысл всех значимых решений________
25. Между персоналом и менеджментом существуют регулярные коммуникации________
26. Представители топ-менеджмента регулярно посещают рабочие места________
27. От сотрудников ничего не скрывается________
28. Совещания продуктивны и хорошо организованы________
29. Публикации компании информативны и содержательны________
30. Менеджмент живо реагирует на «нужды» сотрудников, внимательно относится к тому, что является предметом их беспокойства________
31. Сотрудники чувствуют, что менеджмент реально обеспокоен интересами дела________
32. Трудовые споры разрешаются конструктивно и оперативно________
33. Менеджмент готов признавать собственные ошибки________
34. Приветствуется готовность персонала взять на себя часть руководящих функций________
35. Заслуги рядовых сотрудников получают должное признание________
36. Выдающиеся результаты признаются безусловно________
37. Должное материальное поощрение получает как отдельный сотрудник, так и команда________
38. Плохая работа никогда не поощряется________
39. Приветствуется и вознаграждается творческий подход________
40. Сотрудники считают размер оплаты своего труда адекватным и справедливым________
41. Сотрудники готовы частично отказаться от привилегий и дополнительных льгот (служебные автомобили, страхование здоровья и пр.)________
42. Сотрудники чувствуют, что их предложения и идеи действительно приветствуются менеджментом________
43. Предложения со стороны рядовых сотрудников быстро и конструктивно воспринимаются руководством________
44. Каждый сотрудник «одержим» идеей непрерывного совершенствования________
45. Нет никаких барьеров между различными подразделениями________
46. Между рядовыми сотрудниками и менеджментом установились доверительные отношения________
47. Организацию отличает слаженная работа команд________
48. Организацию отличает высокий уровень «межведомственных» коммуникаций и высокая степень кооперации________
49. Менеджмент рассматривает проблемы как возможность что-либо изменить в лучшую сторону, а не как препятствие на пути к успеху________
50. Обучение является одним из высших приоритетов организации________
51. Поощряется передача знаний из первых рук или обучение на рабочем месте________
52. Тренинг сопровождается надлежащим закреплением знаний на практике________
53. Сотрудники участвуют в процессе принятия решений относительно программы обучения________
54. Сотрудники участвуют в процессе установления производственных нормативов, стандартов________
55. Сотрудники рассматривают процесс оценки производственных успехов как процесс позитивного роста________
56. Мнение коллег и личная оценка собственной работы являются одним из важнейших компонентов оценки производственной эффективности________
57. Меры по соблюдению дисциплины воспринимаются как оправданные________
58. Сотрудники делают больше, чем от них требуется________
59. Отставание от графика, кадровая текучка, прогулы и уклонения от работы являются чрезвычайными происшествиями________
60. Сотрудники гордятся своей работой________

Всего (общая сумма баллов)________ Процентная доля (разделите сумму баллов на 300)________

Определите общую сумму баллов. (Если исследование проводилось в группе, рассчитайте среднее значение по каждому из признаков.) Наилучший показатель соответствует 300 баллам (максимальная оценка, умноженная на количество утверждений). Разделив полученное значение на 300, вы определите, насколько вы соответствуете представлению об организации с сильной мотивацией.

Интерпретация данных

Судить о своих успехах вы можете воспользовавшись этой шкалой:

- 90–100% Поздравляем! Ваша организация может по праву гордиться статусом организации с высоким уровнем мотивации.
- 80–89% Вашу организацию отличает устойчивая тенденция к достижению высокого уровня мотивации.
- 70–79% Вы соответствуете образу организации с сильной мотивацией лишь до известной степени.
- 60–69% Вы лишь незначительно отличаетесь от средней организации по критерию мотивационного климата.
- 50–59% Вы точно соответствуете средней организации по критерию мотивационного климата.
- Ниже 50% Вы не дотягиваете до среднего уровня по критерию мотивационного климата.

3. Что необходимо изменить в команде?

Пояснения


Прежде чем несколько команд начнут сотрудничество на постоянной или временной основе, участникам будущего совместного проекта следует убедиться, что они будут, условно говоря, играть по одной партитуре. Предлагаемый способ оценки дает возможность команде определить, удалось ли достичь той точки готовности, когда можно рассчитывать на максимальные результаты. Опираясь на анализ четырех факторов, характеризующих эффективность команды, — цели, роли, межличностное взаимодействие и процессы, — эта методика позволяет проникнуть в суть отдельных аспектов совместной деятельности, которая может потребовать взаимной «настройки».

Эффективность команды. зона особого внимания

Контрольный лист постановки задач

Указания:
десять перечисленных ниже позиций связаны с формулировкой и подтверждением целей, поставленных перед вашей командой. В отношении каждой позиции вы видите два практически противоположных утверждения. В зависимости от того, насколько вы считаете то или иное утверждение справедливым для своей команды, обведите соответствующее значение от 0 до 5.

Всего:

Ролевой анализ

Указания:
десять перечисленных ниже пунктов связаны с распределением ролей в рамках команды. Для каждого пункта приводится два противоположных по значению утверждения. В зависимости от того, насколько справедливым вы считаете то или иное утверждение для своей команды, обведите соответствующее значение от 0 до 5.

Всего: Межличностные отношения

Указания:
десять перечисленных ниже пунктов связаны с межличностными отношениями в рамках команды. Для каждого пункта приводится два противоположных по значению утверждения. В зависимости от того, насколько справедливым вы считаете то или иное утверждение для своей команды, обведите соответствующее значение от 0 до 5.

Всего: Процессы

Указания:
десять перечисленных ниже пунктов связаны с процессами и процедурами, которым следуют участники команды. Для каждого пункта приводится два противоположных по значению утверждения. В зависимости от того, насколько справедливым вы считаете то или иное утверждение для своей команды, обведите соответствующее значение от 0 до 5.

Всего:

Подсчет результатов и интерпретация данных


В данном тесте говорить о том, какая сумма общих баллов будет наилучшей, а какая наихудшей, нельзя. Учитывая, что вы сами для себя решаете, что подразумевает то или иное утверждение, и принимая во внимание погрешность балльной системы оценок, такая диагностика была бы бессмысленной. Предлагаемый метод призван всего лишь помочь вам проанализировать то, как вы сами воспринимаете сильные и слабые стороны своей команды в контексте целого спектра поведенческих моделей в ее рамках и сферы ее применения. То есть этот метод диагностики реализуется путем сопоставления ответов всех членов команды, а не сравнения ответов участников данной команды с ответами участников другого коллектива.

Оценочная шкала проградуирована от 0 до 5. По каждому из четырех тестов в рамках данного исследования можно набрать до 50 баллов. Сравнивая сумму баллов по каждому из показателей, вы можете определить, где именно применение ваших усилий будет наиболее благотворным. Точно так же в рамках каждого из тестов вы можете вычленить тот пункт, который требует вашего внимания безотлагательно, учитывая, что по нему стабильно набирается наименьшее количество баллов.

4. Насколько сильно в рассматриваемой организации действует стимул к обучению?

Пояснения


Для успеха организации в XXI веке ключевое значение приобретает то, насколько к ней подходит определение обучающейся организации. Та организация, которой удается повысить качество и оперативность процесса управления знаниями, приобретает заметное конкурентное преимущество по отношению к своим конкурентам, у которых процессы обучению происходят значительно медленнее.

Тем не менее многие компании не только не осведомлены о своей способности к обучению, но и не представляют, каким образом они могли бы повысить свой потенциал в этом отношении. При этом следует отметить, что если в организации и существует определенное представление о принципах и методике организации процесса обучения в рамках компании, то это всего лишь один из множества элементов, характеризующих типичную организацию, стремящуюся к обучению сотрудников.

Представленная здесь «Характеристика особенностей обучающейся организации» впервые дает возможность более или менее полноценно проанализировать пять ключевых признаков, характеризующих обучающуюся организацию, а именно: динамику обучения, организационную трансформацию, делегирование полномочий на более низкие уровни, управление знанием, применение технологической составляющей. Этой методикой уже имели возможность воспользоваться сотни организаций по всему миру. Причем использование этого инструмента позволяет не только определить, насколько компания соответствует статусу обучающейся организации, но и выработать определенные принципы, которые позволят добиться этого статуса в будущем.

По возможности предложите ответить на представленные в этом исследовании вопросы как можно большему числу сотрудников из самых разных подразделений. Для высшего руководства полезно не только ознакомиться с базовыми принципами обучающейся организации, но важно также продемонстрировать готовность преобразить свою компанию так, чтобы она отвечала всем критериям обучающейся организации. Характеристика обучающейся организации может быть заполнена респондентами как в группах, так и индивидуально.

Характеристика обучающейся организации

Ниже приводится список различных утверждений, характеризующих вашу компанию. Внимательно прочтите каждое из утверждений, и определите в какой степени каждое из них относится к вашей организации. Воспользуйтесь следующей шкалой оценок:

4 — полностью согласен;
3 — во многом согласен;
2 — в чем-то согласен;
1 — не согласен или практически не согласен.

I. Динамика обучения отдельных сотрудников, группы/команды, организации в целом В нашей организации…


1. Инициатива, проявляемая сотрудниками в отношении собственного обучения и совершенствования, поощряется и приветствуется.
2. Персонал не стремится к искажению информации и блокированию коммуникационных каналов (таких, как активное восприятие и эффективная обратная связь), способствующих обмену профессиональными навыками.
3. В процессе обучения обучаемые имеют возможность детально разобраться в том, как именно организовать процесс обучения.
4. Как в командах, так и при индивидуальном обучении широко используется процесс обучения с помощью применения практических моделей (обучение происходит благодаря детальному отображению реальной ситуации или проблемы с последующим применением выработанного решения в реальной жизни).
5. Персонал способен думать и действовать, опираясь на полноценный системный подход.

Динамика обучения, всего

II. Трансформационные процессы в организации: врдение, культура, стратегия, структура

В нашей организации…

1. Топ-менеджмент поддерживает врдение организации, которая считает обучение и рост сотрудников одной из своих ключевых задач.
2. Сформировавшийся в организации климат заставляет признать значение процесса обучения, поддерживая его высокий статус.
3. Мы способны извлекать уроки не только из успеха, но и из поражения.
4. Возможность обучаться интегрирована в программы и производственные операции.
5. Структура организации рациональна; в целях максимального повышения качества коммуникаций и обмена знаниями между различными организационными уровнями система управления предельно упрощена.

Трансформационные процессы в организации

III. Делегирование полномочий: рядовой сотрудник, менеджер, потребитель, союзы, партнеры и сообщество

В нашей организации…

1. Мы стремимся выработать у наемных работников способность и готовность постоянно обучаться и реализовывать свои знания на практике.
2. Властные полномочия распределены или делегированы таким образом, чтобы объем полномочий соответствовал способности к обучению.
3. Менеджеры берут на себя функции наставников и кураторов обучения.
4. Мы охотно обмениваемся информацией с нашими потребителями, что позволяет узнать их соображения относительно качества нашего продукта, тем самым расширяя свой кругозор и в дальнейшем повышая качество предлагаемых товаров и услуг.
5. Мы регулярно участвуем в конференциях, организованных совместно с потребителями, представителями общественных движений и научных сообществ, профессиональными ассоциациями, что в высшей степени способствует процессу организационного обучения.

Делегирование полномочий, всего

IV. Управление знанием: приобретение и создание знания, процесс консервации и использования наработок, процесс передачи и использования знания

В нашей организации…


1. Персонал отслеживает процессы, протекающие вне организации (отмечает наиболее перспективные практические наработки, участвует в различных семинарах и конференциях, отслеживает публикации).
2. Благодаря специальной подготовке персонал обладает навыками творческого мышления и эксперимента.
3. Мы часто прибегаем к осуществлению «пилотных» проектов, что позволяет апробировать новую технологию выведения на рынок товара или услуги.
4. Есть системы и структуры, которые создают уверенность, что существенные знания будут классифицированы, сохранены и подготовлены для дальнейшего использования по мере необходимости.
5. Мы продолжаем совершенствовать новые стратегии и механизмы, призванные обеспечить распространение знания в рамках организации.

Управление знанием, всего

V. Применение технологической составляющей: информационные системы, обучение на основе технологий, системы электронной поддержки производственных результатов

В нашей организации…

1. Процессу обучения способствуют эффективные, высокопроизводительные электронные информационные системы.
2. Доступ персонала к информационному потоку предельно упрощен (использование локальных сетей, Интернет, онлайновый режим и т. д.).
3. Средства обучения (например, оборудование учебных классов и конференц-залов) построены по принципу мультимедийной поддержки и создания полноценной среды обучения, выраженной оптимальным сочетанием визуальных и аудиосредств, использованием определенной цветовой гаммы и различных художественных средств.
4. Мы придерживаемся принципа своевременного обучения, который предполагает использование системы, интегрирующей высокотехнологичные средства обучения, непосредственное участие преподавателя, закрепление приобретенных навыков в трудовой деятельности в единый, неразрывный процесс.
5. Системы электронной поддержки производственных результатов обеспечивают не только более высокую производительность труда, но и возможность обучения на рабочем месте.

Использование технологической составляющей, всего

Общий итог (максимум 100 баллов)

Подсчет и интерпретация результатов


Вычислите общую сумму баллов, получите среднее значение по каждому из параметров и среднее для каждого из подразделений. Интерпретация полученных результатов будет более глубокой, если вы зададитесь следующими вопросами:

- Какие параметры характеризуются максимальной и минимальной суммой баллов? Чем обусловлен разброс результатов?
- Сильно ли отличаются ответы по отдельным характеристикам каждого из параметров? Что можно было бы предпринять, чтобы повысить сумму баллов по каждому из параметров?
- В чем именно проявляются отличия между различными подразделениями? Между менеджментом и рядовыми сотрудниками? Чем это может быть обусловлено?
- Какие утверждения вы считаете наиболее принципиальными, что, на ваш взгляд, создает наиболее благоприятные условия для изменения организации?
- Каким образом результаты этой характеристики могут быть использованы при создании оперативного плана, призванного сделать обучение одним из приоритетов организации?

Книга Мела Зильбермана входит в серию "Консалтинг", ориентированную на профессиональных консультантов, бизнес-тренеров, преподавателей различных бизнес-дисциплин и руководителей, стремящихся оптимизировать работу собственных компаний. Автор на основе собственного 30-летнего опыта описывает алгоритм работы консультанта и основные механизмы, необходимые специалисту в этой области. В этом издании приводится 45 приемов, формирующих инструментарий консультанта. М. Зильберман предлагает читателю возможность последовательно выстроить собственную стратегию работы с клиентом, удовлетворения его потребностей и развития собственного бизнеса.