Ничего лишнего. Философия ведения бизнеса от СЕО Gillette

Глава 1

Как выделить главное

Когда была обнародована новость о том, что я стал CEO компании Gillette, одним из первых мне позвонил деловой партнер из Бостона: "Джим, я многое знаю о руководителях Gillette, и мой тебе совет — не торопись". Компания Gillette не любит аутсайдеров, поведал он мне, вот почему последний раз CEO со стороны был принят в нее 70 лет назад. И провалился. "Дай людям время привыкнуть к тебе, прежде чем начнешь что-то менять, — посоветовал мой друг. — Вот наилучшая тактика».

За тем звонком последовали многие другие — с десятками предложений от профессиональных консультантов, банкиров, экспертов в области вознаграждений и стимулирования сбыта. И у каждого была рекомендация, которой мне нужно было следовать, если я хотел преуспеть в Gillette.

Как из множества советов выделить те, что имеют смысл? Неспособность отсеять лишнее и увидеть главное оказывается одним из самых больших препятствий на пути к успеху.
Вне зависимости от того, кто вы — CEO компании-миллиардера, бренд-менеджер, отвечающий за продвижение продукта, директор по персоналу или начинающий предприниматель, — вы постоянно сталкиваетесь с невероятным объемом информации и бесконечным количеством вариантов решения, противоречивых мнений и управленческих теорий. И это сбивает вас с толку. Принятие таких решений — работа не для робких и слабых духом. Необходимо мужество, чтобы сказать: "Вот что действительно имеет смысл, а остальное не заслуживает внимания". Каждый в жизни или в работе рано или поздно сталкивается с подобной проблемой. И разрешить ее вам поможет наша книга.
Потеряны $40 млрд — и это еще не предел
Я, к примеру, не сталкивался с задачами сложнее, чем те, которые мы решали в течение моих первых нескольких месяцев в Gillette. К началу 2001 года компания не достигала прогнозируемых показателей прибыли уже 15 кварталов подряд. В течение прошедших четырех лет товарооборот и прибыль оставляли желать лучшего. Доля рынка резко падала. Рекламные бюджеты сокращались год от года. Накладные расходы были высоки и все росли. А конкуренция усиливалась.
Нью-Йоркская фондовая биржа в конце концов отреагировала на нашу хроническую слабость, что вылилось в снижение котировок Gillette. Цена ее акции упала с небывало высокого уровня $64,25 в 1999 году до $24,50 в 2001-м. В среднем на протяжении двух лет она уменьшалась на 62% в год при снижении рыночной капитализации компании почти на 40 миллиардов долларов, и конца падению не было видно.
Поэтому неудивительно, что аналитики и инвесторы имели множество соображений относительно того, как нам поступать дальше. Проблема состояла в том, что не было двух похожих предложений, а многие даже противоречили друг другу. И только я должен был решить, какие из них действительно имеют смысл. Также можно было отбросить все советы и выбрать совершенно иной путь.

Вариантов множество, простых ответов нет
Принять решение было непросто. И от выбора зависело, выживет ли Gillette или ее падение продолжится. Вот некоторые из предложенных вариантов.
1. Отказаться от хромающего направления Duracell — бизнеса стоимостью два миллиарда долларов, который компания Gillette купила за восемь миллиардов четырьмя годами ранее. Его показатели после приобретения были просто ужасающими. Некогда лучший бренд в секторе потребительских товаров, Duracell стал настоящей обузой. Его доля на рынке алкалиновых батареек в США сократилась почти на 15%. Конкуренты усиливали давление. Так что на первый взгляд продажа бизнеса Duracell во избежание дальнейших убытков казалась хорошей идеей.
2. Поддержать бизнес Duracell, но радикально снизить цены. Иными словами, мы должны были признать, что дорогостоящее приобретение было огромной ошибкой, но постараться извлечь выгоду из инвестиций, вместо того чтобы пытаться вернуть их. Как известно, бесполезно бороться с ветряной мельницей, и такой подход тоже казался разумным.
3. Отказаться от выпуска электробритв и бытовой техники марки Braun. Компания Gillette приобрела Braun еще в 1967 году. К несчастью, экономическая активность направления была еще более вялой, чем у Duracell, да и впало в такое состояние оно гораздо раньше. Ни один из тогдашних управляющих не припомнил бы, когда Braun последний раз укладывалась в годовой бюджет. Так что, вне всякого сомнения, неустойчивая активность Braun и дорогостоящие инвестиции в него были главной обузой компании Gillette.
4. Отказаться от направления средств гигиены, отвечавшего за антиперспиранты и дезодоранты марок Right Guard, Dry Idea и Soft & Dri, а также за пену для бритья Gillette Foamy и другие средства для бритья Gillette Series. Проблема состояла не только в том, что рыночные доли большинства из этих продуктов стремительно сокращались, но и в том, что падала прибыль от их продаж при операционной рентабельности значительно более низкой, чем у конкурентов.
5. "Раздеть" компанию: продать все активы, кроме самого прибыльного — направления бритв, и сосредоточиться на одном секторе. Оборот снизился бы, но рентабельность продаж могла бы оказаться столь высокой, что стоимость акции взлетела бы моментально.
6. Осознать, что слава компании Gillette ушла, и разработать совершенно новую стратегию роста. Выйти на рынки, которые, по мнению аналитиков, вступали в пору расцвета. Разнородные приобретения дали бы Gillette новый статус и повысили бы ее акционерный потенциал, что привело бы к быстрому росту стоимости компании.
7. Осознать, что слава компании Gillette ушла, и признать поражение. Созвать инвестиционных банкиров и подумать, как лучше завершить игру. Это лишь малая часть решений. Были и десятки других предложений, касающихся буквально всего, начиная со смены стратегии управления и заканчивая переносом центрального офиса Gillette в другое место (он располагался в здании Prudential Tower с высокой арендной платой, находившемся в престижном районе Бостона). Я мог бы проводить все рабочее время, сортируя бесконечные мнения и предложения. В конце концов вместе со своей командой я выбрал собственный курс, который привел компанию к первому месту на рынке потребительских товаров.

Как выделить главное.
Метод быстрой отбраковки

Но как же принимаются такие решения? Как понять, что действительно имеет смысл? Есть ли какой-нибудь метод, который работает при любых обстоятельствах? Да, есть. Я называю его методом быстрой отбраковки. Много раз в своей карьере, особенно среди тумана противоречивых мнений, я находил правильное направление, отвечая на несколько важнейших вопросов и отсеивая таким образом все неверные варианты или, чаще, большинство.
Чтобы вы проследили, как работает мой метод, давайте вернемся к советам, которые были даны компании Gillette.
1. Отказаться от направления Duracell. Чтобы продать его, нужно было найти покупателя. То есть бизнес Duracell должен был иметь привлекательность для кого-то, кроме компании Gillette. Таковых не нашлось. Эти батарейки были на удивление конкурентоспособными, однако компании, которые могли позволить себе купить Duracell, не вступали за него в бой.
Так что бизнес Duracell для компании Gillette значил больше, чем для кого бы то ни было. Методом быстрой отбраковки я отсеял вариант продажи Duracell, чтобы больше не возвращаться к нему.
2. Извлечь выгоду из направления Duracell. Это значило резко снизить цены на батарейки Duracell и попытаться заработать. Рассматривая второй вариант, я обратился к своему личному опыту. Батарейки Duracell были чем-то вроде сыра Singles, который тоже был в среднем на 25% дороже сыров других марок, когда я руководил компанией Kraft .

Как определить главную идею бизнеса? Какую проблему решать в первую очередь? Каким должен быть настоящий лидер? Наконец, что делать, если внешне благополучная компания оказалась на краю пропасти? На все эти вопросы отвечает книга "Ничего лишнего". Джеймс Килтс, блестящий антикризисный менеджер, обобщил в ней свой 30-летний опыт спасения брендов и компаний. Стремительно терявшая позиции компания Gillette изменилась после его прихода в качестве СЕО настолько, что великий Уоррен Баффет покинул совет директоров компании, сказав, что теперь он спокоен за ее будущее. Килтс добивался успеха благодаря своему принципу - уделять внимание только важному, безжалостно отсекая все лишнее. Книга будет интересна и полезна собственникам бизнеса, руководителям и топ-менеджерам компаний, а также всем, кто собирается ими стать.