Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию: захват и удержание рынка

ВХОД ЗАПРЕЩЕН

Монополия Honda на мини-вэны

Осенью 2002 года мы с моей женой Блэр решили приобрести мини-вэн. Сначала мы зашли к местному дилеру Honda, чтобы по смотреть на популярную модель Odyssey. Когда мы осматривали автомобиль, выставленный в зале, к нам подошел продавец.
— Здорово, ребята! — поприветствовал он нас. — Меня зовут Арни. Чем я могу вам помочь?
— Меня не устраивает багажник, — сказала Блэр. — Он кажется таким маленьким. У меня обычно много багажа, и он вряд ли поместится в этом багажнике.
Арни улыбнулся:
— Позвольте мне продемонстрировать вам важнейшую особенность этой модели.
Он поднял заднюю дверь, потянул за рычаг и дернул за ремень, прикрепленный к спинке сидений третьего ряда. Сиденья мгновенно сложились и аккуратно втиснулись в отверстие в полу багажника.
Теперь в машине было много места для багажа.
— Все, что вам нужно, — это сложить задние сиденья. Тогда вы сможете перевозить практически все, что захотите. На днях на своем Odyssey я привез домой кофейный столик и четыре стула, которые купил в Sam’s Club.
Это произвело на нас с Блэр впечатление.
— Когда мы сможем его забрать? — спросил я.
— Я с удовольствием поставлю вас на очередь, — ответил Арни. — Вам придется подождать месяц-другой.
— Вы шутите! — запротестовал я. — А нет ли у вас подержан ного Odyssey?
Арни покачал головой:
— Не помню, когда я в последний раз видел такой автомобиль. Похоже, люди не продают свои Odyssey.
Перспектива ожидания в течение двух месяцев нас не вдохновила. Мы поблагодарили Арни и поехали через весь город, чтобы взглянуть на другой популярный мини-вэн — Toyota Sienna.
В салоне дилера Toyota приветливая продавщица по имени Донна показала нам модель Sienna цвета металлик.
— Взгляните, какая красавица! — воскликнула она. — Обратите внимание на ковровое покрытие, кондиционирование воздуха для пассажиров на задних сиденьях, автоматический круиз-контроль!
Если вас не устраивает цвет, вы можете выбрать другой: у нас есть автомобили четырех цветов.
Блэр уселась на место водителя и осмотрелась.
— Чудесно, — довольно заметила она. — Но насколько вместителен багажник? У нас трое маленьких детей, и приходится возить много вещей.
— Нет проблем. У этой модели один из самых больших багаж ников для автомобилей этого класса. Вот, взгляните!
Заглянув в багажник, жена сказала:
— Он кажется ненамного больше, чем у Odyssey, который мы только что видели.
Донна быстро ответила:
— Если вам потребуется больше места, вы можете вынуть задние сиденья, и у вас будет в два раза больше пространства для багажа. Я покажу вам, как это делается.
И она начала тянуть за разные ремни и рычаги.
— Подождите! — воскликнула Блэр. — Ведь задние сиденья не складываются?
— Нет-нет! — ответила Донна. — Вам нужно лишь вытащить их из автомобиля, и у вас будет хороший большой багажник.
Блэр нахмурилась.
— Но что я буду делать, если мне что-нибудь понравится в Home Depot или на распродаже мебели? — спросила она. — Не могу же я просто оставить сиденья на тротуаре!
Это все решило. Мы договорились с Арни о покупке Honda Odyssey, хотя его пришлось ждать почти три месяца. Но эта история меня очень заинтересовала. Honda явно сделала нечто такое, что было нужно покупателям. Компания не успевала производить Odyssey достаточно быстро, а мини-вэны были столь популярны, что многие дилеры брали $1000.и больше сверх цены, указанной в прайс-листе. А как обстояло дело у Toyota и других производителей автомобилей? Почему они не выпускали мини-вэны со складными сиденьями?
Неделю спустя после покупки Odyssey я узнал, в чем секрет Honda. Когда я рассказал о покупке автомобиля участникам семинара по маркетингу, которым я в то время руководил, Билл Стоуэлл, менеджер по разработке продуктов одной крупной автомобильной фирмы, поднял руку.
— В этом нет ничего загадочного, — пояснил он. — Все дело в пресс-формах для днища кузова. Они довольно дорогие, к тому же приходится заказывать их заранее — не менее чем за полтора года. — Я понимаю, — сказал я. — Но разве не имеет смысла производить товар, столь привлекательный для покупателей? — Конечно, имеет. Но стоимость пресс-форм — это не все.
Замена одного набора пресс-форм на другой требует еще более внушительных затрат, потому что для этого приходится останавливать производство как минимум на неделю. Вот почему производители автомобилей откладывают серьезные изменения до тех пор, пока не будут готовы приступить к производству новой модели.
— А как часто это случается?
— Примерно раз в четыре года.
И вот тут-то стал понятен источник преимущества Honda. Компания вышла на рынок с моделью Odyssey со складными сиденьями в конце 1999 года. С учетом того, что жизненный цикл продукта традиционно составляет четыре года, другие производители могли выйти на рынок со складными задними сиденьями не раньше 2004 года. (Так и произошло. В модели Nissan Quest 2004 года был складной третий ряд сидений, а компания Ford пошла еще дальше: в модели мини-вэна того же года были два ряда складных задних сидений.) До этого единственный мини-вэн с удобной опцией могла выпускать только Honda.
Honda была монополией! В результате в течение пяти лет, с 1999 по 2004 год, контролируя менее 10 % американского рынка мини-вэнов, компания получала более 30 % прибыли в этом сегменте.

Монопольное пространство и монопольный период

Говоря о том, что компания является монополией, я имею в виду, что она контролирует определенное рыночное пространство в течение определенного времени. Повторим еще раз.
Монополия — это контроль над определенным рыночным пространством в течение определенного времени.
Компания имеет нечто, что она контролирует единолично, — будь то группа потребителей, особенность продукта или другое привлекательное свойство товара — в течение времени, достаточного, чтобы сделать деньги.
Если рассматривать монополию как пространство, принадлежащее компании на протяжении некоторого времени, это указывает на первоначальное определение монополии. Слово "монополия" происходит от греческого слова monoplion: mono означает "единственный", а plein — "продавать" или "продавец". Следовательно, понятие "монополия" попросту означает 'единственный продавец какого-либо продукта или услуги" (на определенном рыночном пространстве в течение определенного времени). Вот так, не больше, но и не меньше.
Чтобы монополия имела смысл, рыночное пространство должно "принадлежать" компании, то есть поддаваться контролю и быть потенциально прибыльным. Кроме того, необходимо наличие достаточного количества клиентов, имеющих неудовлетворенные потребности, а также возможность и желание платить за удовлетворение этих потребностей. В идеале число клиентов должно расти, чтобы обеспечивать устойчивое повышение спроса. Единственный бар в городе, где живут только трезвенники, можно контролировать, но он не будет приносить прибыль, а значит, не будет никому нужен. С другой стороны, такой же бар на Раш-стрит в популярном районе Чикаго не позволяет контролировать какоето определенное рыночное пространство, потому что не "привязывает" к себе рынок.
Чтобы компания могла получать высокую монопольную прибыль, рыночное пространство должно принадлежать ей на протяжении достаточно длительного времени. Полезное время, в течение которого вы будете единственным игроком на этом пространстве, должно быть довольно продолжительным и гарантировать возможность сначала окупить сделанные вложения, а затем получить прибыль. Чем больше вложений необходимо сделать для удовлетворения потребностей клиентов, тем более длительным должно быть полезное время. Для того чтобы построить крупный завод, вложить $100 млн в научно-исследовательские разработки или существенно изменить конструкцию выпускаемых изделий, может потребоваться несколько лет. В то же время дизайнеру модной одежды для возмещения инвестиций в новую коллекцию хватит и одного сезона.
Ситуация с монополией Honda на мини-вэны Odyssey удовлетворяет обоим требованиям. Компания обладала значительным "собственным' пространством, у нее были покупатели мини-вэнов, воспитывающие маленьких детей и нуждающиеся в просторном багажнике, а также готовые платить больше и ждать дольше.
Миллионы представителей поколения Икс устраивались в жизни, создавали семьи и обставляли свои дома. Многие из них не хотели или не могли позволить себе два больших автомобиля: один — для перевозки детей, а другой — для транспортировки вещей. Этим семьям прекрасно подходила модель Honda Odyssey.
Далее, благодаря сознательному выбору или чистой случайности, решение Honda запустить модель в 1999 году обеспечило компании продолжительный монопольный период (пять лет).
Ford, GM и Chrysler запустили новые модели только в 2000 году.
В 1999 году они не предложили ничего нового. Даже при желании они не могли бы внести в эти модели серьезных конструктивных изменений, например сделать складные задние сиденья. С другой стороны, если бы Honda внедрила это новшество в 1998 году, другие автомобильные компании могли бы быстро скопировать его, и полезное время монополии Honda было бы намного короче — возможно, всего год.
В результате Honda добилась маленькой выгодной монополии на рынке мини-вэнов. Насколько выгодной? Вспомним, что в течение пятилетнего монопольного периода Honda ежегодно продавала в среднем по 120 тыс. мини-вэнов. Она могла продавать их по полной стоимости, не расходуя ни цента на различные скидки, тогда как конкуренты предлагали скидку на мини-вэны в размере $2500. К тому же цена Honda Odyssey была примерно на $1500 выше, чем на аналогичные модели других производителей, следовательно, за каждый мини-вэн Honda получила на $4000 больше, чем конкуренты, чья прибыль в расчете на один автомобиль составила примерно $1000. Умножьте $4000 на 600 тыс. автомобилей, выпущенных за пять лет, и вы увидите, что дополнительная прибыль Honda в сегменте мини-вэнов составила более $2,4 млрд.
Неплохо для каких-то там складных сидений!

Автор развенчивает один из постулатов современного делового мира - концепцию устойчивого конкурентного преимущества, и показывает, что получать прибыль выше средней по отрасли могут только те компании, которые имеют монополию. В книге анализируются две главные составляющие монополии (монопольное пространство и монопольный период) и рассматриваются основные виды монополий (монополия на актив и ситуативная монополия). Книга заинтересует представителей компаний, работающих на высококонкурентных рынках, сотрудников регулирующих органов, а также студентов экономических вузов и бизнес-школ.