Книга бизнес-перемен. 64 стратегемы

Глава 1. Основные категории и базовые определения концепции

1.3 Актуальное состояние компании

Развиваясь, внешняя среда, организация и лидерская группа компании проходят через качественно различающиеся этапы изменений. Предположим, что специфика актуального состояния той или иной компании определяется тем, на каком этапе своего развития находятся внешняя среда, лидеры и организация.

Определим четыре этапа эволюции лидеров, организации и внешней среды компании.

Рождение — этап эволюции, во время которого субъекты принятия решений начинают осознавать свою ответственность за результат решений и ищут цели (объекты) и ресурсы (инструменты), необходимые им для реализации решений. На этапе рождения не все решения лидеров осознанны, рациональны и оформлены в виде целей.

Развитие — целевой этап изменений организации, внешней среды и лидеров. Во время этого этапа субъекты принятия решений принимают решения и берут ответственность за достижение новых целей, которые были поставлены в результате предыдущего этапа.  На этапе субъекты принятия решений осознают свои решения в виде уникальных и новых для них целей.

Стабилизация — функциональный этап эволюции, в ходе которого субъекты принятия решений сводят к минимуму целевые макроизменения. На этом этапе поддерживается регулярное и эффективное воспроизводство объектов и средств управления, которые были достигнуты и реализованы на предыдущем этапе. Субъекты несут ответственность за воспроизводство целей. На этапе принятия решений субъекты осознают свои решения в виде функций — воспроизводящихся решений.

Деградация — этап развития организации, внешней среды и лидеров, на котором воспроизводство целей, достигнутое на предыдущем этапе, теряет свою эффективность. На этом этапе происходит разрушение субъекта управления (потеря инициативы, разрушение целей и процедур воспроизводства ресурса) и потеря ответственности субъекта за управленческие решения.

Определим термином каждый этап эволюции лидерской группы, организации и внешней среды и представим эти термины в табл.  1.3.

Таблица 1.3

Матрица состояний организации, лидеров и внешней среды (терминология)

 Если бы лидерская группа, организация и внешняя среда в один и тот же момент времени находились на одном и том же этапе развития, можно было бы говорить о четырех основных состояниях компании — состоянии рождения, состоянии развития, состоянии стабилизации и состоянии деградации.

Однако, как правило, это не так. Организация, лидерская группа и внешняя среда могут находиться на различных стадиях эволюции.

Например, состояние организации соответствует этапу рождения, состояние лидерской группы — этапу развития, а внешней по отношению к организации среды — этапу стабилизации. А может быть и по-другому: состояние организационной культуры соответствует этапу стабилизации, состояние лидерской группы — этапу рождения, а внешней по отношению к организации среды — этапу развития. Таких комбинаций может быть 64, и, следовательно, можно говорить о 64 возможных состояниях конкретной компании. Назовем их стратегическими состояниями, или стратегемами. В основе предлагаемой нами концепции работы с компаниями лежит анализ этих 64 возможных состояний, именно поэтому она называется концепцией 64 стратегем.

* * *

Таким образом, проанализировав и описав состояние трех основных компонентов любой компании — внешней среды, внутренней организации и лидерской группы, — можно представить картину актуального стратегического состояния компании, на основе анализа которой, в свою очередь, можно формировать стратегию развития компании и ее изменений.

1. 5. Лидерская группа компании

1.5.1. Лидеры по отношению к этапу эволюции делятся на романтиков, миссионеров, функционеров и фундаменталистов.                                                                                                                           

Выполняя управленческую функцию, лидеры компании могут формировать (искать) субъектную позицию, занимать ее и терять.

Назовем лидеров, мотивированных на поиск позиции субъекта управления, романтиками; лидеры, теряющую субъектную позицию, будут называться фундаменталистами; лидеры, занимающие субъектную позицию в виде постановки целей и поиска средств управления, — миссионерами, лидеры, занимающие субъектную позицию в виде эффективного воспроизводства процессов и функций, — функционерами.

Установим, что интересы и способности к управлению могут фиксироваться лидерской группой по отношению к времени как набор:

o                    будущих метафор, эмоций и образов описания системы управления,

o                    будущих достижимых и обеспеченных ресурсами целей системы управления,

o                    действующих в настоящее время функций системы управления,

o                    рассказов о прошлом системы управления.

Исходя из этого опишем эволюцию лидерской группы, уточнив архетипы лидерских групп.

В фокусе внимания лидерской группы «Романтики» прежде всего будущее компании, которое они представляют в основном метафорически, образно, эмоционально. Интервью, проводимое с романтиками в ходе диагностики состояния компании, складывается как обсуждение мечтаний и «воздушных замков». Лидерская группа «Миссионеры» также ориентирована в основном на будущее, описывая его в терминах целей — объектов и инструментов управления. Интервью с миссионерами представляет собой анализ нереализованных целей и ресурсов для их достижения.

Лидерская группа «Функционеры» интересуется в основном существующими в настоящий момент регулярно воспроизводимыми функциями. Интервью с функционерами основывается на анализе текущих и сиюминутных воспроизводимых действий и целей.

В фокусе внимания лидерской группы «Фундаменталисты» — ушедшее прошлое, попытки возврата к теряемому «золотому веку». Интервью с фундаменталистами складывается как обсуждение прошлых достижений компании.

1.5.2. В зависимости от направленности управленческой активности лидеров можно классифицировать на бизнесменов, администраторов и нарциссов.

Управленческая активность лидеров может быть направлена на внешнюю среду, на организацию или лидерскую группу. В зависимости от доминирования того или иного типа активности можно выделить три архетипа лидерских групп: «Бизнесмены», «Администраторы», «Нарциссы» (табл. 1.4).

Архетип «Бизнесмены». Главный интерес направлен на внешнее окружение, объекты управления формируются в основном там. Интервью с бизнесменами большую часть времени сконцентрировано вокруг внешних по отношению к организации целей, процессов и функций.

Архетип «Администраторы». Главный интерес направлен на организацию компании, объекты управления формируются в основном в организации. Интервью с администраторами большую часть времени сконцентрировано вокруг внутренних организационных целей, процессов и функций.

Архетип «Нарциссы». Главный интерес направлен на лидерскую группу или на что-то еще, напрямую не связанное с организацией и рынком. Интервью с нарциссами большую часть времени сконцентрировано вокруг анализа лидеров и лидерских групп, самоанализа, коллизий во взаимоотношениях между лидерами или еще чего-то, не связанного непосредственно с организацией и бизнесом (предметы роскоши, спорт, спонсорские проекты и пр.).

Таблица 1.4

Направленность управленческой активности лидерских групп

1.5.3. Романтики ставят задачи и ищут цели, формируют свою субъектную позицию.

Если по результатам интервью выясняется, что лидеры организации:

o                    легко изменяют цели, но слабо меняют ценности,  увлекаются грандиозными планами,

o                    живут будущим, а не прошлым или настоящим,

o                    успешно используют метафоры и образы как основное средство управления, обладают высокой эмоциональностью и вовлеченностью в бизнес,

o                    не разделяют личную жизнь и профессиональную деятельность,

то перед нами скорее всего лидеры-романтики.

Часто бывает, что реалии бизнеса вынуждают этих лидеров либо переходить на следующий — миссионерский — этап, либо покидать лидерские позиции: романтики с трудом выстраивают технологию достижения желаемого будущего.

Романтики формируют образцы и цели поведения людей, способствующие достижению целей организации.

У романтиков-администраторов интересы по воспроизводству ресурса организации эмоциональны. Они — мечтатели и интуиты. Романтики-администраторы редко ставят цели, еще реже планируют ресурсы для их достижения. Кроме того они плохо ориентируются во времени. Для романтиков-нарциссов бизнес и организация являются средствами самоанализа и самовыражения. Романтики-бизнесмены часто принимают эффективные решения. Причин тому может быть множество — от везения до интуитивных попаданий в то, что нужно рынку.

Но в целом можно говорить о том, что романтики не компетентны в управлении с точки зрения формирования целей и анализа своих организационных и рыночных инструментов.

1.5.4. Миссионеры реализуют цели и призвание, занимая позицию субъектов принятия решения.

У меня долгое время были трудности с пониманием термина «миссия организации». Англоязычный термин mission изначально переводится на русский язык как «поручение», «задание». Миссия компании, таким образом, означает цели и задачи, которые собственники ставят перед менеджментом организации.

Мне хотелось найти в русском языке слово, наиболее близкое по значению к слову «миссия». Некоторое время я считал миссию предназначением или долгом, пока не наткнулся на хорошее русское слово — «призвание».

Рынок или люди призывают тебя тогда, когда видят, что ты делаешь что-то лучше других. И ты начинаешь работать по призванию. Становишься профессионалом — носителем миссии.

Итак, если по результатам интервью с лидерами организации мы выяснили, что они:

o                    слабо изменяют цели, но легко меняют средства,

o                    очень конкретны и технологичны,

o                    живут будущим, а не прошлым или настоящим,

o                    успешно используют цели и постановку задач как основное средство управления,

o                    эмоциональны и вовлечены в бизнес,

o                    рассматривают личную жизнь как средство достижения целей,

то перед нами скорее всего лидеры-миссионеры.

У миссионеров желаемое будущее имеет вид измеримых и достижимых целей. Они знают, куда идут, зачем идут, понимают, что, с кем и как им надо делать. Интуиция вытеснена идеями и целями. Они идеалисты, и их идея — в будущем. Они идут к светлой цели, которая имеет для них большую ценность.

Для миссионеров-бизнесменов эти цели формулируются через внешнее окружение, а миссионеры-администраторы смотрят внутрь организации. Миссионеры-нарциссы увлечены либо своими целями, либо целями повышения своего статуса в лидерской группе.

Приглашая на работу бизнес-консультантов, миссионеры скорее всего ожидают от них  четко сформулированного набора идей, алгоритмизированного дерева целей и списка конкретных мероприятий по их достижению.

1.5.5. Функционеры воспроизводят цели и ресурсы.

Если по результатам коучинга или интервью с лидерами организации мы выяснили, что они:

o         легко изменяют цели, но слабо меняют средства и свои функции,

o         интересуются сиюминутными выгодами более, чем нереализованными возможностями,

o         очень конкретны и технологичны,

o         живут настоящим, а не прошлым или будущим,

o         успешно используют функционалы, распределения обязанностей и описания регулярных действий как основное средство управления,

o         демонстрируют устойчивые навыки воспроизводства ресурса: финансового, организационного, административного и пр.,

то перед нами скорее всего лидеры-функционеры.

У функционеров хорошо сформированы навыки воспроизводства ресурса, так как с их точки зрения — прошлого уже нет, а будущего еще нет. У функционеров цели потеряли ценность, так как они много раз достигнуты и повторены. Вместо целей есть данные жизнью правила игры.

Лозунг функционеров: «Играй по правилам, не нарушай законы, и у тебя все будет замечательно».

Основная задача функционеров-нарциссов — удержание своего лидерства, при этом они в основном ориентируются на нормы, принятые в управленческом клане. Для функционеров-администраторов важно поддержание организационных процессов и функций. Функционеры-бизнесмены ставят задачи в терминах воспроизводства ресурса во внешнем окружении.

Достаточно часто функционеры пребывают в состоянии неосознанной компетентности, так как их компетенция содержится не в их знаниях и владении технологиями, а в их опыте, позволяющем рассматривать все уникальные ситуации как типовые с точки зрения воспроизводства уже известных им задач.

От работы оргконсультантов функционеры ожидают прежде всего рекомендаций о том, как уменьшить затраты, получая еще большую прибыль.

1.5.6. Фундаменталисты теряют позицию субъекта управления и ищут утраченные цели и ресурсы в прошлом.

Если по результатам коучинга или интервью с лидерами организации мы выяснили, что они:

o         слабо изменяют цели и средства,

o         интересуются более ритуалами и традициями, чем сиюминутными выгодами и нереализованными возможностями,

o         живут прошлым, а не настоящим или будущим,

o         не могут успешно использовать в управленческих целях свой предыдущий опыт,

o         не демонстрируют устойчивые навыки воспроизводства ресурса: финансового, организационного, административного и пр.,

то перед нами скорее всего лидеры-фундаменталисты.

У фундаменталистов, в экстремальном случае, нет интереса к будущему и настоящему компании. Все хорошее — в прошлом. В настоящем — только неприятности, которые случаются из-за того, что мы не совсем правильно используем драгоценный прошлый опыт. Тезис фундаменталистов: «Надо вернуться к истокам».

Фундаменталисты пребывают в состоянии неосознанной некомпетентности. Их опыт перестал приносить прибыль. Иногда лидеры становятся фундаменталистами из-за потери интереса к собственному бизнесу. Например, у них появились новые интересы, и они перестают выполнять свои текущие функции или достигать целей.

Есть различия в поведении фундаменталистов-нарциссов, фундаменталистов-администраторов и фундаменталистов-бизнесменов.

Фундаменталисты-нарциссы демонстрируют всем свои личные находки, превращая факты своей биографии в «магические истории», которые становятся образцом для подражания.

Фундаменталисты-администраторы считают образцовыми существующие в прошлом отношения и организацию, пытаясь все время воспроизводить их настоящем.

В отличие от них фундаменталисты-бизнесмены пытаются  найти внешнее окружение, как можно более похожее на то, которое окружало их когда-то.

От работы консультантов лидеры-фундаменталисты ожидают метафор и сказок о своем героическом прошлом, прошлом организации или «старых добрых временах».

Сведем характеристики групп в табл. 1.5, 1.6.

Таблица 1.5

Матрица типов лидерских групп

Таблица 1.6

Матрица возможных интересов лидерских групп