Как продавцу найти своего покупателя

Содержание

Предисловие к русскому изданию

Благодарности

Предисловие

Не пропускайте этот раздел!

Часть I Как продавать покупателям нового поколения, обходя их право вето

Глава 1.Подготовка сцены

Глава 2.Результаты и процесс, который стоит за ними

Глава 3.Цена или ценности

Глава 4.Сколько стоите лично вы

Глава 5.Не соблаговолит ли встать и представиться настоящий господин Вето?

Глава 6.Те, кто стоят над господином Вето

Глава 7.Что общего есть между вами и Вето

Глава 8.Что общего могло бы быть между вами и Вето

Глава 9.Что у Вето на уме? Результаты, которые Вето может измерить

Глава 10.Расставляйте приоритеты, расставляйте приоритеты и еще раз — расставляйте приоритеты

Часть II Установление контакта

Глава 11.«Аттракционы», на которых вам предстоит прокатиться

Глава 12.Представление рекомендаций Вето

Глава 13.Девять элементов переписки с Вето

Глава 14.Система пяти элементов

Глава 15.Попрощайтесь с Перестраховщиковым

Часть III Лучшие методы работы

Глава 16.Голос власти

Глава 17.Шесть задач Главного телефонного звонка

Глава 18.Рыба клюнула — подсекайте

Глава 19.Ваши союзники в комнате Привратников

Глава 20.Искусство оставлять сообщение на автоответчике

Глава 21.Десять шагов в офис Вето

Приложения

Приложение А. Тип идеального покупателя (Т. И. П.)

Приложение Б. Найдите своего наставника

Приложение В. Величайшее средство экономии времени в свободном мире

Глава 1

Подготовка сцены

Первый принцип Вето: все изменяется.

Кто такой господин Вето?

Вето — это Очень важный руководитель, человек, находящийся на самом верху группы потенциальных или действительных покупателей; именно он в конечном итоге своей властью решает, осуществится ли продажа или нет.

Если Вето не захочет купить ваш товар, то продажа не состоится — независимо от того, сколько батраков, молодых специалистов или технических экспертов из отдела закупок заявили о том, что ваше предложение просто великолепно. У вас никогда не случалось так, чтобы продажа, казавшаяся верным делом, вдруг каким-то загадочным образом отменялась? Пять против десяти, что Вето, с которым вы никогда не встречались, случайно упомянул кому-то, что ваше предложение трудно назвать великолепной идеей. Бац! — и то, что вы считали актуальнейшей новой вещью, за десять секунд превратилось в бесполезный и опасный хлам.

Если Вето захочет купить ваш товар, то сделка произойдет, и при этом не имеет значения, сколько вице-президентов, поставщиков, пользующихся заслуженной славой, и родственников его нынешнего оптового торговца будут твердить, что покупать у вас что-либо — дурацкая идея.

Вы хотите привлечь Вето на свою сторону. Эта книга — как раз о том, как это сделать.

* * *

Я провел много лет за написанием статей и книг, созданием радиопередач, организацией электронных уроков, обучением торговых агентов тому, как добиться встречи с Вето — человеком, который обладает правом вето. За прошедшие годы этот процесс, как и все во Вселенной, сильно изменился.

Почему? Потому что изменился сам Вето.

Уровни власти на предприятии постоянно смещаются все выше и выше. Ужесточение законодательных и юридических норм, имевшее место в течение нескольких последних лет, сделало Вето более осторожным. Когда люди в верхних эшелонах власти принимают меры предосторожности, то они, пытаясь уменьшить степень риска, обычно делегируют полномочия окружающим.

Итак, прямо сейчас, я преподам вам великий урок и расскажу все то, что узнал о Вето с того времени, как написал свою первую книгу. Вот он. В противоположность широко распространенному мнению (и моим собственным оценкам, сделанным в 90-х гг.) сегодняшний Вето менее всего готов рисковать.

И действительно, к тому моменту, когда Вето одобрит какое-либо решение — либо путем предоставления полномочий, либо делегируя ответственность, либо (дышите глубже) выслушав указания людей ниже или выше рангом в его компании Вето Inc., никакого риска уже нет. «Принятие решения» превращается в «необходимость сделать стратегический выбор на основании достаточной информации», рискуя головой кого-то другого (а еще лучше — головами других).

Я понимаю, что любые обобщения таят в себе опасность. Я знаю, что в наши дни так действуют отнюдь не все Вето. Но в современном деловом мире такая ситуация становится все более привычной, и мне кажется — учитывая некоторые проблемы, с которыми сталкиваются администраторы, действительно берущие на себя большую нагрузку, — эта же тенденция сохранится и в будущем.

Не убивайте гонца, принесшего вам дурные вести!

Вам вовсе не обязательно должны понравиться все факты из жизни продавцов, о которых вы прочтете в этой книге. Просто всегда помните одну вещь — я на вашей стороне, и когда вы доберетесь до конца главы, я все еще буду на вашей стороне.

Готовы? Вот шесть утверждений, с которыми я вам советую согласиться:

1.       Сейчас продолжительность вашего цикла продажи на 50% больше, чем она может и должна быть.

2.       За много лет вас неоднократно обманывали те, с кем вы заключали сделки и кто принимал окончательные решения. Они говорили вам, что обладают властью отказать продавцам, с которыми имеют дело. На самом деле такой власти у них нет.

3.       Вы продавали тем людям, которые вовсе не хотели, чтобы им что-либо продавали.

4.       Люди, которым вы пытались продать что-то, призывали все кары ада на вашу голову.

5.       Поверите вы в это или нет, но у каждого Вето есть свой Вето.

6.       Если вы хотите продать что-либо Вето, то должны думать так, как думает он сам.

Давайте подробнее рассмотрим каждую из этих идей.

Первая идея, которую вам нужно признать:

Сегодня продолжительность вашего цикла продажи на 50% больше, чем она может и должна быть.

Знаю, знаю. За много лет у вас просто навязла в зубах расхожая фраза «Время — деньги». Но это не повод игнорировать ее.

Сегодня у слишком большого количества торговых организаций стоимость телефонного звонка с предложением продажи продолжает постоянно увеличиваться. Слишком многие менеджеры по продажам все еще продолжают требовать от своих продавцов, чтобы те делали упор на «активность» — а вовсе не на результаты. Просто удивительно, сколько руководителей (вроде вице-президентов по продажам) наблюдают за падением дохода от продаж.

И знаете что?

Пока все это происходит, вы и ваши коллеги пользуетесь одними и теми же стратегиями, которые удлиняют, а не сокращают цикл продажи! Это означает, что вы ухудшаете, а не улучшаете и так уже достаточно паршивую ситуацию!

Сомневаетесь в этом? Напрасно. На следующих страницах вы узнаете, в чем состоят эти проблемы (к сожалению, встречающиеся слишком часто), и научитесь избегать их.

Вторая идея, с которой вам нужно согласиться:

За много лет вас неоднократно обманывали — Те, кто принимают решения, на самом деле не могут сказать «да».

По моим подсчетам, в любой продаже участвуют пять важных игроков. Сейчас я хочу поговорить о роли всего лишь одного из этих игроков — Того, кто принимает решение.

Факт номер один

Работа Того, кто принимает решения, заключается в том, чтобы говорить «да». Они должны делать это. Это входит в их должностные обязанности.

Они должны сделать так, чтобы потребности были удовлетворены, работа — выполнена, а «партнерам по бизнесу» была бы оказана помощь. Помните, что если вы слышите что-то, напоминающее отказ, от Того, кто принимает решения, это означает, что он сказал «да» кому-то другому, например вашему конкуренту. Это звучит не очень здорово, но дело обстоит именно так.

Факт номер два

В не столь уж далеком прошлом (скажем, в прошлом или позапрошлом году) несколько игроков поменяли свои роли в организации вашего предполагаемого или действительного покупателя. Скорее всего, вы ничего не заметили — главным образом потому, что ваши предполагаемые и действительные покупатели не хотели, чтобы вы что-нибудь узнали об этом.

Но так бывает. Ряды Тех, кто принимает решения, непрерывно множатся. Сейчас они встречаются на всех уровнях организации. И в процессе продажи они, как правило, играют роль, которая выглядит намного более важной, нежели является на самом деле.

Некогда Те, кто принимают решения, действительно обладали «правом подписи» в пределе достаточно крупных сумм. Вот пример: я продаю товары крупным фирмам, входящим в ежегодный список 500 наиболее успешных компаний от журнала «Fortune». Когда я получаю утвердительный ответ, то договор со мной обычно подписывает вице-президент по продажам. В прошлом вице-президент по продажам имел право подписывать сделки на сумму до $250 тыс. Сегодня тот же самый вице-президент в той же самой компании может подписаться под сделкой на сумму не более $2,5 тыс.

Еще раз посмотрите на эти цифры. Было: четверть миллиона баксов. Стало: двадцать пять сотен баксов.

Те, кто принимают решения, не собираются рассказывать вам об этой (очень важной!) тенденции. Итак, кто же тогда действительно принимает решения?

Давайте рассмотрим следующую ситуацию.

Вымышленный пример

Г-жа Вето-Важнова, президент Вето Inc., хочет воспользоваться возможностями, которые появились для продвижения сотовых телефонов, производимых ее фирмой, в регионе Тихоокеанского побережья. Она уже провела исследования и уверена, что ее врдение и миссия застанут врасплох конкурентов и помогут ей захватить долю рынка, необходимую для привлечения двух крупных инвесторов. Ее самым доверенным администратором, не раз доказавшим свою способность выполнять работу раньше срока и с существенной экономией бюджета, является исполнительный директор корпорации г-н Шестеркин.

Во время беседы с глазу на глаз г-н Шестеркин получает от г-жи Вето-Важновой полномочия найти все необходимые каналы для того, чтобы воплотить в жизнь этот бросок через Тихий океан. Исполнительный директор должен предпринять все необходимые тактические шаги для реализации этого проекта. Вето-Важнова заканчивает указания такими словами: «Шестеркин, как только вы найдете нужных поставщиков, передайте их мне до того, как подпишете что-либо».

Что же произошло на самом деле? Г-жа Вето-Важнова сохранила свое право вето… и передала весь риск г-ну Шестеркину.

Вот как выглядит эта ситуация для типичного продавца: г-н Шестеркин является тем, кто принимает решения. Деньги хранятся в его сейфе. Типичный продавец думает: «Если г-н Шестеркин скажет “нет”, я выхожу из игры. Если Шестеркин говорит “да”, я попал в яблочко».

И ошибется в обоих случаях!

Если вы полагаете, что Тот, кто официально принимает решение (г-н Шестеркин), на самом деле является человеком, который должен поставить свою резолюцию и одобрить сделку о продаже, то у меня есть для вас новости. Цифры говорят об обратном. Цифры также говорят о том, что вы будете крайне изумлены в ходе бесед с г-ном Шестеркиным после того, как он согласится на ваше предложение, — и по большей части ваш ждут весьма неприятные сюрпризы.

Недавний опрос, проведенный среди выпускников моих семинаров показал, что слишком часто, когда вы слышите что-нибудь наподобие: «Мы рассматриваем ваше предложение и все выглядит весьма привлекательно», на самом деле над вашей продажей нависла серьезная угроза. В 30% случаев от сделки отказываются. Даже если вы смотрите на мир глазами оптимиста, это означает, что вы заключаете семь сделок из десяти, хотя намерены были заключить все десять! Вот так-то!

Постоянные изменения в «Кто есть кто»

С тех пор как я написал книгу «Продавайте Вето» («Selling to VITO»), деловой ландшафт сильно изменился, равно как и сами игроки и их роли. Вот как эта цепочка (снизу вверх) выглядит сегодня, в двадцать первом веке:

• Рекомендующие.
• Влияющие.
• Принимающие решения.
• Одобряющие.
• Члены совета директоров.

Заметьте: в тех случаях, когда вы продаете что-нибудь какому-либо предприятию, в котором нет совета директоров, все равно есть причины для беспокойства. Просто ваша работа становится немного легче.

Вот как в современном мире выглядит делегирование полномочий.

Совет директоров дает советы и уполномочивает Одобряющих проделать всю работу, а главное, распределить доли акционеров по результатам года.

Одобряющие делегируют полномочия Принимающим решения, сообщая, где они должны поставить свою подпись… после того, как выскажут Одобряющему свою точку зрения.

Принимающие решения делегируют полномочия Влияющим, призывая тех «сделать свой выбор» и сообщить Принимающему решение о своей точке зрения. Но заметьте следующее: Влияющие неизменно интерпретируют и рекламируют свою работу как «принятие решения», каковым она ни в коем случае не является.

Влияющие делегируют полномочия Рекомендующим, приказывая тем создать комитет и разработать рекомендации, которые (как вы уже знаете) могут быть учтены, а могут быть не учтены или попросту не замечены Влияющими.

Рекомендующие никому не делегируют полномочий… если им не доведется в то же самое время играть какую-либо другую роль. Это сложный, но неизбежный факт деловой жизни двадцать первого века — люди иногда одновременное играют две, три, четыре или даже все пять ролей, перечисленных здесь.

Отметьте для себя: как правило, в маленьких организациях один человек играет несколько ролей. Помните при этом, что игроки более низкого уровня обычно не играют роли вышестоящих, хотя им хотелось бы, чтобы вы думали иначе.

Третья идея, которую вам нужно признать:

Вы продавали тем людям, которые вовсе не хотели, чтобы им что-либо продавали.

Давайте рассмотрим пример продавца, который занимается продажей сторонних специалистов. Продавец звонит руководителю отдела кадров. Давайте послушаем их разговор.

Има Удачнова, продавец: Мисс Скепсисова, наша организация может снизить прямые затраты и сократить численность вашего отдела на 75%, одновременно гарантируя соблюдение всех федеральных постановлений и постановлений штата. Более того, наша команда внешних специалистов (outsourcing team) будет выполнять текущую работу вашего отдела, устраняя нерентабельности, с которой вы сталкиваетесь в настоящее время.

Мисс Рила Скепсисова, руководитель отдела кадров: М-м-м. Пошлите мне информацию, и я отвечу вам.

Если Рила Скепсисова примет это «решение», она вылетит с работы!

Откажитесь от общения такого сорта. Следуйте трем простым правилам.

Правило номер один: не тратьте свое время впустую, пытаясь продать кому-то, кто зарабатывает меньше, чем вы.

Правило номер два: никогда не просите того, кто зарабатывает меньше, чем вы, продать что-то для вас.

Правило номер три: продавайте тем должностным лицам, которым продавал бы президент вашей собственной компании.

Четвертая идея, с которой вам нужно согласиться:

Люди, которым вы пытались продать что-то, призывали все кары ада на вашу голову.

Если вы нарушаете Правила номер один и два, перечисленные выше, то вы не просто впустую тратите свое собственное время. Вы создаете себе врагов в той организации, где пытаетесь заключить сделку о продаже.

Не делайте этого.

Пятая идея, которую вам нужно признать:

У каждого Вето есть свой Вето.

В дальнейшем я намерен гораздо глубже рассмотреть эту тему, а сейчас позвольте мне лишь кратко коснуться ее важности. У каждого Вето есть свой Вето.

Вето получают указания от тех, кто занимает вышестоящее положение в «пищевой пирамиде». Когда я писал свою книгу «Думайте и продавайте, как президент компании» («Think and Sell Like a CEO»), признанную «Wall Street Journal» бестселлером, я переговорил более чем с сотней президентов компаний. Чтобы подготовиться к этой работе и максимально облегчить обработку материала, я разработал анкету из пятнадцати вопросов и попросил заполнить ее всех генеральных директоров, президентов и собственников компаний, у которых собирался взять интервью. Все о...давали самые разнообразные ответы на все вопросы… за исключением двух. На оба этих вопроса все опрошенные Вето ответили абсолютно одинаково.

Первый вопрос звучал так: «У кого есть право оторвать вас от работы независимо от того, чем вы занимаетесь, и поговорить с вами по телефону? »

Ответ всегда был одним и тем же:

«Один из членов моего совета директоров».

Дает пищу для размышлений, не правда ли?

А теперь давайте взглянем на второй вопрос.

Шестая идея, которую вам нужно признать:

Если вы хотите продать что-либо Вето, то должны думать так, как думает он сам.

Вот второй вопрос, на который все из более чем сотни опрошенных мной Вето ответили абсолютно одинаково:

«Какой один самый важный аспект вашей работы жизненно важен для вашего делового успеха? »

Ответ всегда звучал так:

«Соблюдение плана и процесса».

Я обнаружил, что самые успешные Вето всегда управляют так, что в их компаниях процессы присутствуют во всем! Финансы, производство, маркетинг, обслуживание покупателей и, конечно, продажи. Если что-то имеет значение для организации, то те, кто достигли вершины успеха, нашли способ превратить это в процесс. Интересно, да?

Конечно, процесс является рецептом. Это — проверенное «что делать» и надежное «когда делать» в том, что Вето (и вы) планируете осуществить. Это — ингредиенты и последовательность их смешивания, используемые для получения любого желаемого блюда (например, повышения стоимости акций или заключения сделки о продаже).

Поэтому вот что вы должны понять. Самые успешные Вето начинают думать с конца: представляют себе результат, а затем ищут процесс, который позволил бы его достичь. Они начинают с того, что создают перед своим мысленным взором позитивную картину того, чего им хочется. Например:

Моя цель — чтобы моя компания захватила львиную долю рынка средств беспроводной связи на Тихоокеанском побережье.

А вовсе не так:

Я не хочу отдавать свою долю рынка конкурентам.

Если вы остановитесь на минутку и подумаете об этом… То вы ясно представите себе позитивную картину желаемого результата. Это происходит потому, что человеческий разум (ваш, мой и Вето) способен полностью «нацеливаться» на то, что он, как кажется, «услышал», даже если это противоречит основной логике принятого нами решения. Например, если мы говорим нашему разуму: «Я не хочу отдавать свою долю рынка конкурентам», как вы думаете, какой «приказ» воспринимает наш мозг? «Потеря доли рынка»! Вот к чему мы придем в конечном итоге. Если же мы скажем себе: «Моя цель — чтобы моя компания захватила львиную долю рынка средств беспроводной связи на Тихоокеанском побережье», то наш разум зафиксирует желаемый результат: захват тихоокеанского рынка. Позитивная формулировка указаний и вопросов чрезвычайно важна для того, чтобы заставить компанию совершить покупку… а также во всех остальных сферах жизни.

Результат оказался весьма неожиданным: к своему удивлению, я узнал, что подавляющее большинство опрошенных мной успешных Вето имели привычку считать себя успешными. Они привычно для себя представляли позитивный результат, как я и описывал… и в результате с гораздо большей вероятностью получали его.

Теперь вы можете понять, почему я настаиваю на том, чтобы вы представляли себе, как совершаете каждый из десяти шагов в офис Вето, которые я опишу в последующих главах этой книги. Эта визуализация является очень важной составной частью успеха продажи, который ожидает вас!

Вот пример позитивного послания, которым вам следует воспользоваться до того, как начнете читать главу 2.

«Я вижу, как я совершаю гораздо больше сделок по продаже с Вето, чем когда-либо прежде. Я вижу, как я совершаю гораздо больше сделок, тратя на это гораздо меньше времени, получая заслуженное признание и рекомендации своих нынешних покупателей».

А теперь давайте перейдем к следующей главе.

Глава 2

Результаты и процесс, который стоит за ними

Принцип Вето № 2: четкое соблюдение процесса всегда обеспечивает достижение желаемого результата.

Сейчас, когда вы прочитали главу 1, вы узнали о том, что мир продаж стал не таким, каким был раньше. Вы знаете, что подходы, которые работали в прошлом, не работают сейчас. Поэтому моя просьба вряд ли станет для вас большой неожиданностью: тщательно и подробно посмотрите на свой процесс продажи — и будьте предельно честны с собой относительно того, что в нем работает, а что — нет.

Пожалуйста, заполните эту анкету.

Сколько времени у вас уходит на то, чтобы продать то, что вы продаете?
_______________________________________________________

Сколько задач (или, если вам так нравится больше, этапов) включает в себя ваш процесс продажи? _______________________________________________________

Перечислите по отдельности все задачи и этапы. Определите, сколько нужно часов, дней, недель или месяцев для выполнения каждого этапа:

Задание Номер этапа Время

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________
В общей сложности: _______________________________________

Примечание. в этой анкете содержится только двенадцать строк потому, что я на собственном опыте убедился в следующем: если процесс продажи состоит более чем из 12 этапов, то он неоправданно затянут. Из продажи он превращается в своего рода машиностроение! Уложитесь в двенадцать этапов… а еще лучше — ограничьтесь еще меньшим числом.

Давайте поговорим начистоту

Посмотрите внимательно на то, что вы только что написали. Поразмышляйте об этом несколько минут. Если вы пропустили заполнение предложенной анкеты, отложите книгу, сделайте двадцать отжиманий и заполните анкету… а затем задайте себе следующие вопросы:

1.      «Какие из этих шагов являются для меня пустой тратой времени?» Определите виновников прямо сейчас, когда вы еще сосредоточены на них. Затем перечеркните их жирной чертой и поклянитесь никогда больше не уделять им времени. Вычтите это время из общего результата.

2.      «Если бы я мог изменить способ совершения продаж (например, получив доступ к одобряющему сделку, т. е. к Вето), длительность каких стадий я сократил бы?» А теперь пересчитайте все заново и вычтите получившееся время из общего результата.

3.      «Если бы я мог гарантировать, что потенциальные покупатели, к которым я обращаюсь, заранее расположены покупать у меня, то какие бы этапы я мог сократить или вообще исключить?» Да, и это возможно. Пока вы этого не знаете, но как только вы научитесь делать это (к чему мы перейдем буквально через минуту), то не захотите контактировать ни с кем, кроме людей, заранее расположенных купить у вас. А теперь опять пересчитайте все заново и вычтите получившееся время из общего результата.

4.      «Если бы я мог заново переписать “пьесу” своей продажи, какие этапы я мог бы сократить и/или исключить?» — а теперь сосчитайте все заново и/или перечеркните эти пункты жирной чертой и вычтете сэкономленное время из общего результата.

5.      «Соответствует ли мой процесс продажи процессу покупки, к которому обычно прибегают мои потенциальные покупатели?» Великолепный вопрос! Мы подробно остановимся на нем немного попозже. А сейчас просто дайте честный ответ на этот вопрос. Да или нет?

Ну и как сейчас выглядит ваш процесс продажи? Он должен сократиться как минимум на 50%.

Вот что я обычно слышу, когда прошу продавцов проделать это упражнение: «Тони, я всего лишь продавец… Надо реально смотреть на вещи! Я не в состоянии все это изменить! »

Ага, именно так вы всегда и поступали. «Я не могу заставить своего менеджера что-нибудь поменять», «Она хочет, чтобы все делали именно так, а не иначе», «Я ничего не могу с этим поделать», «Я всего лишь продавец», «Не я составлял эти правила… Я просто следую им».

Так вот, попытайтесь сделать следующее. В оставленном пробеле напишите свою любимую фразу:

«Я не могу _____________________!»

Ради своего собственного блага сделайте это прямо сейчас. Уберите частицу «не» в выражении «не могу», и вот что у вас получится:

Я МОГУ!

Так гораздо лучше, не правда ли? Этот новый взгляд на вещи будет способствовать вашей карьере продавца в гораздо большей степени, чем все старые модели «Да, но, я возможно не могу…» Он поможет вам, когда вы начнете претворять в жизнь то, о чем прочтете в этой книге.

Информация к размышлению

Факт № 1: 85% генеральных директоров, президентов и владельцев компаний некогда сами были продавцами, а остальные 15% прекрасно понимают важность продаж и людей, которые ими занимаются (т. е. вашу!). Если это необходимо, зайдите в кабинет вашего менеджера по продажам (или президента компании) и скажите, громко и отчетливо: «Знаете что? Чтобы сократить цикл продажи и увеличить прибыль нашей компании, я хочу попробовать кое-что новое. Вот что я думаю...»

Пронаблюдайте за улыбкой, которая озарит лицо вашего босса.

Пояснение: если вы хотите кое-что изменить в своем процессе продажи, примите определенные меры предосторожности в отношении своего собственного Вето.

Факт № 2: ничего не произойдет до тех пор, пока вы хоть что-то не продадите.

Пояснение: для успеха компании, на которую вы работаете, жизненно важны ваш голос, ваша позиция. Истина состоит в том, что вы являетесь жизненно важным игроком. Поэтому действуйте в соответствии со своим положением.

Факт № 3: продавцы являются генераторами животворящей крови компании… ее ПРИБЫЛИ.

Пояснение: нет ни одной профессии, которая бы настолько сильно влияла на общий успех компании, как ваша. Без прибыли, которую вы создаете, жизнь остановится.

Факт № 4: любая деятельность, приносящая прибыль, оказывает решающее влияние на стоимость акций компании.

Пояснение: забота о стоимости акций и ее увеличении — это единственная самая важная обязанность вашего собственного Вето. Опять-таки, если у вас возникли идеи о том, как увеличить прибыль с продаж, сообщите об этом начальству.

Факт № 5: в вашей власти вносить любые изменения в процесс продажи, если это ускорит оформление сделки. (Просто попробуйте сделать это. Посмотрите, возникнут ли хоть у кого-то возражения.)

Пояснение: хватит хныкать! Начинайте продавать по-крупному и жить по-крупному! Не заставляйте меня повторять это снова и снова! В противном случае вы начнете все с самого начала и снова заплатите за обучение!

Бросьте вызов вредным установкам

Я мог бы предложить вам прямо сейчас подумать о том, что некоторые установки, которыми вы руководствуетесь обычно при совершении продаж, никуда не годятся. Готов побиться об заклад, что некоторые ваши сегодняшние установки не работают на вас и не являются слагаемыми вашего успеха.

Вот пример установок, о которых я говорю: «Для того чтобы совершить продажу, я должен следовать одобренному в моей компании процессу продажи».

В это верят большинство продавцов. Однако снова и снова я на опыте убеждаюсь в том, что лучший способ повлиять на исход любой продажи — это понять, как ваш предполагаемый покупатель смотрит на процесс приобретения товаров, услуг и решений, а затем уже перекроить ваш процесс продажи в соответствии с процессом покупки вашего потенциального покупателя.

Посмотрите, как они продают

Организации и люди, которые управляют ими — Вето, — склонны при продаже и покупке использовать одни и те же подходы. Если предполагаемый покупатель, которому вы хотите продать что-либо, живет в мире, где правят строгие отраслевые постановления и правительственные директивы, то ваша задача заключается в том, чтобы убедиться, что ваш процесс и метод продажи отлажены, как хороший часовой механизм! Везде должны быть проложены пути к отступлению, должны иметься планы действий на непредвиденный случай, все должно быть тщательно подсчитано.

Приведу пример. Давайте представим, что вы продаете пакет компьютерных программ для фармацевтической индустрии, которая сегодня является самой жестко регулируемой отраслью промышленности в свободном мире. И представьте себе, что ваши маркетинговые проспекты и информация о товаре грешат запутанностью и содержат кое-какие «скользкие места».

Скверно. Не отсылайте их клиенту.

На самом деле, ничего не посылайте целевым потенциальным покупателям из данной отрасли, если это не проверено на 1000% и по всем четырем измерениям. Убедитесь, что все, что нужно, сказано прямо и предельно точно. И (последнее в нашем списке, но не последнее по значению) убедитесь, что в высылаемых материалах нет никаких опечаток!

Посмотрите на их социальное поведение

Пользуется ли ваш потенциальный покупатель рекомендациями собственных покупателей для того, чтобы порекомендовать свой товар? Или он «дует в свой рожок»?

Ответ на эти вопросы поможет вам понять, склонна ли намеченная вами организации к интроверсии или экстраверсии. Другими словами, если компания в ходе своего маркетингового продвижения пользуется благоприятными отзывами собственных покупателей, она будет более открытой к рекомендациям, исходящим от ваших нынешних покупателей. Верно и обратное.

Взгляните на их рекламу, их web-сайты, рекламные проспекты и все остальное, что попадется вам под руку. Если прежде всего вам бросаются в глаза логотипы их покупателей и/или отзывы, которые компания получила от отраслевых экспертов, вы можете с большой вероятностью предположить, что этот потенциальный покупатель прислушается к мнению ваших имеющихся покупателей. Воспользуйтесь этим знанием во благо себе!

Посмотрите, в каком положении они находятся

Кто является их нынешним поставщиком? Когда они последний раз приобретали что-либо из того, что вы продаете? Постарайтесь выявить определенный шаблон. Давайте предположим, что вы продаете электронные правовые системы больницам и юридическим компаниям. Вы узнали, что крупная больница на подотчетной вам территории хочет обновить свой архив файлов и базу данных для хранения информации. Во время первой встречи вы обнаружили, что они пользуются системой, которая уже устарела к тому моменту, когда они установили ее… пять лет назад!

Как поступить в такой ситуации? Разговаривая с этим потенциальным покупателем, вы должны начать с описания своего товара, услуги и/или решения, какими они были в то время, когда больница установила свою систему. Например:

Вы: «Пять лет назад наши системы хранения информации обладали качествами (А, Б, В), а сейчас они гораздо лучше, потому что (Г, Д, Е)».

Вы не должны начинать разговор с заявления вроде: «Где была ваша голова пять лет назад?» Может быть, вы разговариваете именно с тем человеком, который и принял тогда решение о покупке системы, которой они пользуются сейчас.

Узнайте об их продавцах

Если у организации, вашего потенциального покупателя, есть свои собственные продавцы, то их изучение может вам многое поведать об отношении компании ко всем важнейшим факторам получения прибыли с продаж. Вы можете спросить меня: «Какое это имеет отношение к нашему способу продаж?» Самое непосредственное. Если ваш метод не эффективен с точки зрения издержек и временных затрат, их высказанные (или, хуже того, невысказанные) возражения могут нанести непоправимый урон вашей продаже!

Давайте говорить прямо. Если себестоимость реализованной продукции превышает необходимую, то она будет оплачена либо покупателем (за счет более высокой закупочной цены), либо акционерами продающей организации (за счет сокращения их доли). В любом случае вряд ли Вето с пониманием отнесется к вашему безразличию к прибыли с продаж.

Играйте наверняка… Уберите лишний лоск из предпродажной работы с компанией Вето. Забудьте о роскошных брошюрах, дорогих обедах, отдельных ложах на стадионе, щедрых чаевых, преждевременных демонстрациях и презентациях, посещениях завода и обо всем остальном. Убедитесь в том, что ваша предпродажная деятельность демонстрирует зрелый и взвешенный подход к прямой и косвенной себестоимости продаваемого товара.

Узнайте, какой репутацией они пользуются на рынке

Да-да, вы не ослышались. На минутку забудьте о себе и своей организации, представьте себе своего потенциального покупателя в футболке, на которой написано: «Это все обо мне». Совет начинающим: попытайтесь отыскать следующую информацию о компании Вето:

·        рейтинг удовлетворенности их покупателей;

·        количество существующих у них покупателей;

·        с какими отраслями промышленности они работают;

·        с кем они конкурируют и какое место в конкурентной борьбе занимают;

·        кто из их покупателей находится на вашей территории, можете ли вы посетить их и/или поговорить с ними.

Занимаясь предпродажной работой, вы должны изо всех сил стремиться к тому, чтобы понять их положение на рынке и проявить к нему уважение. Приложите силы к тому, чтобы Вето знал, что вы всегда стремитесь укрепить это положение.

Выясните их ценовую политику

Если вы знаете, что предполагаемый покупатель, выбранный вами в качестве «мишени», позиционирует себя на рынке как «производитель дорогих и высококачественных продуктов», а вы продаете по самой низкой цене в городе, то у вас определенно могут возникнуть проблемы!

Если сможете, выберите для себя нескольких потенциальных покупателей. Просто уму непостижимо, сколько драгоценного времени я потратил за долгие годы карьеры продавца, не желая признавать эту простую истину и полностью игнорируя тот факт, что предлагаемое мной соотношение цена/качество не подходило многим из моих потенциальных покупателей.

Выясните, как они продают свой товар

Если Вето, до которого вы хотите добраться, для контакта с возможными покупателями и продаж своего товара использует Интернет, то вы можете попытаться воспользоваться такими же методами, чтобы вступить в контакт с ним и продать ваш собственный товар. На протяжении многих лет я наблюдал, как сотни продавцов терпели полный крах просто потому, что они игнорировали этот простой, но действенный совет.

Модернизуйте все! Убедитесь в том, что вы в состоянии внести любые изменения, как только вы заметили какую-то в этом необходимость. Будьте готовы пользоваться как «традиционными», так и «передовыми» методами коммуникации и стратегиями презентации.

Четыре шага к чрезвычайно эффективному процессу продажи

В течение долгих лет я брал интервью, продавал и устанавливал великолепные рабочие отношения со многими Вето во всем мире. Как я уже упоминал, самые успешные из них создавали процесс для всех происходящих в организации событий и соблюдали его. Они сразу же создавали четырехэтапную систему, которая помогала внедрить процессную систему на всем предприятии.

Шаг первый: проанализируйте процесс

Наслаждение Вето заключается в том, чтобы понять, что необходимо для работы… а что представляет собой обузу. А от чего получаете удовольствие вы? В последующих главах я буду призывать вас постоянно отслеживать те конкретные поступки, которые вы совершаете в ходе продажи… и отбрасывать все то, что не работает, заменяя его чем-то новым. Хотите ли вы предпринять необходимые шаги для изменения ситуации? Не боитесь рискнуть? Прекрасно, я думаю, да.

Шаг второй: усовершенствуйте процесс

Вето постоянно несут вахту, внося в работу компании непрерывные усовершенствования. Вы должны последовать их примеру. Необходимо искать идеи, которые позволят улучшить всю нашу работу. Нельзя удовлетворяться тем, что мы делаем сегодня.

Я призываю вас воспользоваться идеями, которые вы найдете в этой книге, и как можно точнее оценить их эффективность. Затем начинайте вносить мелкие изменения, которые могут улучшить результаты вашей работы.

Всегда оценивайте эффективность произведенных вами изменений.

Шаг третий: контролируйте процесс

Вето — это мастера контроля. Они смотрят на мир как на совокупность элементов, которые можно и должно контролировать. Насколько правилен такой взгляд на мир? На самом деле это не имеет никакого значения. Значение имеет лишь то, что это очень полезный взгляд на мир.

Если вы будете разочарованы потенциальной продажей (объем сделки слишком незначителен, продажа отняла слишком много времени, сделка вообще сорвалась и т. п.), исходите из того, что разочарования можно будет избежать в следующий раз, внеся какие-то изменения в процесс продажи. Спросите самого себя: «Чего я не учел, строя планы продаж и подбирая методы для этого?», «Что я упустил в своих планах и методах?» Не задавайте себе беспомощные вопросы типа: «Ну почему это всегда случается именно со мной?»

Шаг четвертый: воспроизведите процесс

Это — самый сладкий момент! Как только вам посчастливилось найти что-то, что приводит к желанному результату… используйте это вновь и вновь!

Перед тем как продолжить чтение и очертя голову нырнуть в главу 3, давайте глубоко вздохнем. Теперь, когда в наш мозг поступило достаточное количество кислорода, позвольте мне спросить вас: «Какие этапы вашего процесса продажи вы сочли излишними и ненужными? Хотите ли вы воспользоваться четырьмя проверенными шагами Вето и улучшить свою деятельность по продажам?»

Глава 3

Цена или ценности

Принцип Вето № 3: стань ценным партнером Вето.

Для Вето самое главное — это фактор стоимости.

Если вы не уловите сути концепции факторов стоимости (ФС), то упустите свой шанс оказаться в раю для продавцов и проведете слишком много времени в преисподней.

В добрые старые времена в ФС было очень легко разобраться. В целом существовало только два типа стоимости — материальная и нематериальная. Однако сегодня нам приходится ломать голову как минимум над семью выражениями стоимости.

Вы заинтригованы? Давайте разберемся в этом подробнее.

Некоторые определения

Давайте определим три категории, на которые можно разделить все открывающиеся перед нами возможности:

·        Вето-подозреваемые: это те Вето и/или организации, которые они возглавляют, которые испытывают потребность в ваших товарах, услугах и/или решениях, но пока не вступили в непосредственный контакт с вами или вашей организацией.

·        Вето-потенциальные покупатели: это Вето и возглавляемые ими организации, с которыми вы уже вступали в контакт, которые контактировали с вами, а также те, которые испытывают потребность в одном или более факторах стоимости, рассматриваемых в этой главе.

·        Вето-покупатели: Вето и возглавляемые ими организации, которые сейчас покупают у вас. Ключевое слово — «сейчас». Если они не покупают у вас в настоящее время, то немедленно попадают в категорию потенциальных покупателей.

Назад в будущее

Я нисколько не сомневаюсь в том что независимо от того, к какой категории принадлежит Вето — к подозреваемым, потенциальным или актуальным покупателям, формулировка важной для Вето цены является ключом к установлению и развитию деловых отношений. За этим последуют различные области стоимости, в которых вы, я и любой продавец должны прекрасно разбираться.

Фактор стоимости № 1: материальные факторы стоимости

Этот параметр можно измерить. Его можно видеть, его можно оценивать количественно. Обычно он выражен в цифрах и/или процентах. Например:

·        увеличение дохода на $53 тыс.;

·        сокращение времени доставки на 14%;

·        сокращение постоянных издержек на $450 тыс.;

·        расширение ассортимента на 9%;

·        снижение стоимости акций на 2%.

Какие осязаемые результаты предложили вы своим существующим покупателям? Если вы не можете ответить на этот вопрос, знайте — вы не одиноки. Большинство знакомых мне продавцов фактически ничего не могут сказать об этом. Именно поэтому в конце этой главы я попрошу вас выйти в Интернет и выполнить упражнение «Анкета оценки стоимости», которое поможет вам ответить на предложенный вопрос. А сейчас нужно понять одно — материальные ФС чрезвычайно важны для Вето, поэтому вы должны научиться определять и подсчитывать их.

Фактор стоимости № 2: нематериальные факторы стоимости

Эти факторы стоимости невозможно измерить количественно. Их гораздо труднее выявить, чем материальные ФС. Для оценки этого параметра используют описательные слова или фразы. Например:

·        снижение рисков;

·        завоевание признания;

·        усиление сильных сторон (компетенций) организации;

·        более глубокая удовлетворенность покупателей;

·        повышение известности бренда на рынке.

Здесь очень важен следующий аспект: вы должны знать, какие нематериальные ФС вы предлагаете или можете предложить Вето. Опять-таки электронный урок, который вы выполните в конце этой главы, поможет вам точно определить, сколько вы стоите.

ЕСЛИ ВЫ ХОТИТЕ ДОБРАТЬСЯ ДО САМОГО ГЛАВНОГО, ВАЖНО СЛЕДУЮЩЕЕ:

Вето не собирается тратить свое драгоценное время, разбираясь в том, что вы продаете… Но он потратит массу времени, чтобы вникнуть в возможную выгоду, которую может ему принести использование вашего товара, особенно если эта выгода описана в терминах материальных и нематериальных ФС. Не суетитесь, пытаясь перечислить наименования продукции, номера моделей или описать всю возможную пользу своего товара. Сосредоточьтесь на результатах.

Фактор стоимости № 3: согласие с установками ваших потенциальных покупателей

Главное здесь — найти подход к «подозреваемым» и потенциальным покупателям, удовлетворяя требования потребителя к его основным факторам стоимости. Какой смысл тратить свое время на тех потенциальных покупателей, которые не расположены что-либо приобретать у нас?

Потратьте некоторое время и задайте своим лучшим покупателям несколько вопросов. Как только вы получите ответы на них, вы интуитивно почувствуете, что подходит вашей компании, а что — нет.

(Кстати, если лично у вас пока нет никаких покупателей, выполните это простое упражнение, попросив других продавцов по возможности почитать их отчеты о продажах. Чем о большем числе покупателей вы соберете информацию, тем более точный профиль получите.)

Задайте своим покупателям следующие вопросы:

1.      Как вы думаете, в достижении каких целей, реализации каких планов и решении каких задач моя организация может помочь вашей (организации, отделу, подразделению)?

2.      На какие сферы деятельности вашей организации положительно повлияло использование моих товаров, услуг или решений?

3.      Какие сотрудники вашей организации извлекли самые крупные преимущества из использования моих товаров, услуг и решений?

Помните — чем большему числу людей вы зададите эти вопросы… тем лучше будет ваш собственный ФС-профиль. А теперь сравнивайте полученный результат с данными обо всех новых потенциальных покупателях, с которыми вы сталкиваетесь. Для этого вы можете использовать анкеты, взятые из онлайновой версии этой главы: на сайте www.gettingtovito.com.

Фактор стоимости № 4: целенаправленные усилия

Как только вы получили ответы на приведенные выше вопросы, запишите должность (должности) человека (людей), который ответил на них. Затем рядом с названием должности укажите, в какой именно отрасли работают ваши лучшие покупатели.

А теперь посмотрите на вырисовывающийся у вас результат.

Как вы думаете, что произойдет, если вы потратите время на то, чтобы предварительно отобрать потенциальных «подозреваемых» и «возможных покупателей», занимающих аналогичные или похожие должности в аналогичных или похожих отраслях на вашей территории? Как насчет того, чтобы заключать более крупные сделки, тратя на это гораздо меньше времени?

На самом деле…

Как вы думаете, что произойдет, если вы решите совершать продажи только тем людям и организациям, которые соответствуют полученному вами профилю?

Фактор стоимости № 5: взаимовыгодное сотрудничество

Нормальные деловые отношения, как и нормальные личные отношения, должны быть обоюдными. Поэтому встает естественный вопрос: «Что ценного вы сами получаете от своих лучших покупателей?»

Например:

·        Помогают ли они вам создавать новые товары?

·        Получаете ли вы от них отзывы о своих товарах?

·        Охотно ли они дают вам рекомендации?

·        Получаете вы от них полную отдачу за свой нелегкий труд?

·        Позволяют ли они вам свободно перемещаться вверх-вниз по иерархической лестнице своей организации?

·        Звонят ли они вам в первую очередь, если у них возникает потребность в чем-либо?

Если вы отрицательно качаете головой, отвечая на некоторые или все эти вопросы, что отсюда следует? Вы не цените друг друга? Это плохо.

Осознать взаимную ценность может помочь ваша работа. Да, это так. Именно вы должны взять на себя роль лидера в построении отношений со своими лучшими покупателями. Вы должны довести до их сведения, чего вы ждете от ваших отношений!

Фактор стоимости № 6: определение нижних границ прибыльности

Мы должны понимать, какая прибыль на инвестированный капитал допустима (а какая — нет)… с точки зрения Вето. Ключевые слова здесь — «с точки зрения Вето». Этот параметр очень трудно определить до первой встречи с Вето, поэтому вы можете задать ряд вопросов. Да, это определенный отход от моего предыдущего заявления о том, что контактировать следует только с организациями, которые заранее склонны покупать у вас, но дело стоит затраченных усилий!

Я настоятельно советую вам, как только представится такая возможность, с самого начала прямо спросить Вето, в какой прибыли на инвестированный капитал он заинтересован. Как правило, вы можете узнать, какую прибыль на инвестированный капитал Вето считает приемлемой, задавая ему вопросы двух типов:

·        Вопросы, ориентированные на цель: «На какую окупаемость (в денежном выражении или процентах) и в течение какого периода вы рассчитываете, если сможете перевыполнить поставленную цель ______________» (вместо пробела впишите какую-нибудь из целей или задач Вето).

·        Вопросы, ориентированные на товар: «На какую окупаемость (в денежном выражении или процентах) и в течение какого периода вы рассчитываете, вкладывая деньги в _____________» (вместо пробела впишите название вашего товара).

Если у вас не имеется статистики эффективности капиталовложений, которая позволяла бы оценить ожидания Вето относительно прибыли на инвестированный капитал (см. Фактор стоимости № 3), то я предлагаю вам отказаться от этой возможной продажи, сократить свои потери и отправиться к следующему Вето.

Я знаю, это звучит устрашающе, но мой опыт говорит, что, если я был не в состоянии предложить товары, гарантирующие получение достаточной прибыли на инвестированный капитал, сделка в конце концов разваливалась. Независимо от моих стараний дело не выгорало.

Экономьте свое время.

Фактор стоимости № 7: уникальная ценность

Вам когда-нибудь говорили, что ваш товар, услуга или решение является «товаром широкого потребления»? Не возникало ли у вас предположения, что ваш товар превращается в «товар широкого потребления» из-за рынка или конкуренции?

Но я убежден, что ничто другое не может так сильно повлиять на результаты компании, как товар широкого потребления. Кстати, любопытно, что выражение «товар широкого потребления» (commodity) представляет собой сочетание двух слов: «commode», что означает «изгонять», и «oddity», что означает «причудливость». «Изгонять причудливость» — это интересно и забавно!

Задумайтесь о предлагаемой вашему вниманию правдивой истории. Заметьте, что я продавал компьютерные системы, а не (слава Тебе, Господи) чистящие средства.

Прежде всего нужно понять, что продавцу, торгующему чистящими и обезжиривающими средствами для поддержания чистоты и безопасности напольных покрытий в производственных помещениях, как правило, не приходится добираться до Вето в организации, являющейся потенциальным покупателем. Этот продавец оперирует на более низком уровне, согласны? Здесь речь явно идет о покупке товара широкого потребления. С чего бы это Вето стал тратить время на то, чтобы участвовать в закупке товаров широкого потребления? Это входит в обязанности старшего менеджера по закупкам — вы согласны?

Хорошо, переходим к обещанной правдивой истории.

Речь шла о самой крупной партии товара за всю историю компании. Вознаграждение за этот контракт оценивали по двум критериям — стоимости и размерам поставки.

Вице-президент по производству увидел, что один из уборщиков отмывает заляпанный маслом проход. «Привет, Джейк, как дела?» — уборщик даже не поднял голову, чтобы посмотреть, кто его спрашивает, и ответил: «Тружусь, как вол, чтобы убрать всю эту грязь». Вице-президент, даже не оглянувшись, бросил на ходу: «Я уверен, что ты прекрасно с этим справишься».

Прошло два часа. Первый собранный реактивный двигатель доставили на специальном гусеничном тягаче на неделю раньше графика. Генеральный директор позвонил покупателю, чтобы проинформировать его о завершении работ, и в этот момент на его столе зазвонил второй телефон. После того как генеральный директор выслушал поздравления и благодарности от счастливого покупателя, он снял трубку второго телефона — и услышал крайне неприятные новости. Я сам слышал взволнованный голос вице-президента по производству: «У нас только что произошло ЧП. Никто не ранен, но первый двигатель свалился с платформы тягача! Это не было ошибкой операторов… Тормозной башмак соскочил. Мы здесь все проверяем, но не думаю, что мы сможем уложиться в сроки. Мы начали с неудачи».

Я видел, как злость переполняла генерального директора. Он выскочил из-за стола и молча вылетел из кабинета. Позднее я узнал, что масло смывали случайным моющим средством, а не тем, которое специально предназначалось для этих целей. На складе такого средства не оказалось. Остаток масляного пятна на полу и послужил причиной несчастного случая.

Закупщика, ответственного за материально-техническое снабжение, уволили. Уборщика Джейка оставили на испытательный срок.

Я получил заказ на продажу компьютерной системы, которую я предлагал генеральному директору, причем потратил на это в два раза меньше времени, чем рассчитывал. Почему? Потому что после того, как я стал свидетелем ЧП, я изменил форму своего коммерческого предложения и включил в него раздел «гарантии безопасности»!

Да, я не торговал страховыми полисами. Я всего лишь дополнил коммерческое предложение системой управления материально-техническим снабжением, гарантирующей, что Вето никогда не столкнется с угрозой срыва поставок товара, а ассортимент необходимых моющих средств будет поддерживаться на должном уровне.

Это добавление в перечень оборудования и программного обеспечения увеличило стоимость моей сделки на $150 тыс. А все потому, что товара широкого потребления — пятновыводителя — не было в наличии тогда, когда он был крайне необходим. (Оформляя в дальнейшем продажи с другими Вето в машиностроительной промышленности, для того чтобы привлечь их внимание, я сместил акцент с «контроля материально-технического снабжения» на безопасность и соответствие техническим требованиям.)

Всякий раз, когда вы решите, что продаете товар широкого потребления, задумайтесь хорошенько и спросите самого себя: «А какой уникальный фактор стоимости я могу предложить?»

Задайте себе следующие вопросы:

·        Что произойдет, если в нужный момент у моего покупателя не окажется под рукой предлагаемого мной товара, услуги или решения?

·        Что самое ужасное может произойти в том случае, если покупатель не сможет заставить работать мой товар?

·        Чем ему придется заплатить за это?

Перед тем как перейти к следующей главе, вы также можете посетить сайт www.gettingtovito.com и изучить бесплатные и платные онлайновые материалы по этой главе.